——转载

     联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。
       中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说:你他妈给老子把这个搞定，不然你给老子爬～。小工很快想出了办法：他在生产线旁边放了台风扇猛吹，空皂盒自然会被吹走。这个故事告诉我们，能吹是多么的重要~！

小编按：解决问题有解决问题的方法。PDCA、8D、DMAIC......，不论如何，最初的集思广益、头脑风暴，都是至关重要的。被一个人或一个团队的固有思维、套路束缚了，总是在一个方向钻牛角尖， 事倍功半。下面还有给类似的故事，也一并转载给大家。

您是用铅笔还是圆珠笔来管理企业？

小编语：最贵的不见得是最适合您企业的，最新的也不见得是最适合您企业的。老板们要理智消费.

您是用铅笔还是圆珠笔来管理企业？在回答这个问题之前，先听个故事：

当年美国发射航天飞机后，发现带到天上去的圆珠笔在失重状态下根本无法写字。于是，美国科学家花了好几年时间、数千万美元，终于研制出了能在太空中写出字来的圆珠笔。后来苏联也发射了航天飞机，美国人到苏联访问时就问他们是怎样解决这个问题的。苏联人反问美国人：“为什么要用圆珠笔，带支铅笔不就行了？”

将重组成立新通用公司，美、加政府共同持有72.5%股份

　　据新华社电 拥有百年历史的美国第一大汽车企业——通用汽车公司１日向纽约南区美国联邦破产法院申请破产保护。这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。

　　根据美国政府计划，通用汽车公司将通过破产保护实现快速重组。为确保通用在破产保护下继续运营，美国政府将再向通用提供大约３００亿美元的资金援助。通用将通过破产保护程序，将其主要优质资产出售给新成立的通用公司。在新通用公司中，美国政府和加拿大政府共持有７２．５％的股份，汽车工人联合工会持股１７．５％，债权人将获得１０％的股权。

　　通用汽车公司成立于１９０８年９月，曾是世界上最大的汽车制造企业。在２００８年以前，通用连续７７年蝉联全球汽车销量之冠。

　　核心

　　美政府援手

　　新通用将获得政府约300亿美元破产融资，美国财政部"预计之后将不会提供任何额外援助"。

　　重组时间

　　预计通用汽车的重组时间将为60天至90天。

　　新通用盈亏平衡点锐降四成

　　重组后，轻装上阵的新通用汽车将更有竞争力，其盈亏平衡点降到每年销售1000万辆车的水平。此前，通用汽车年盈亏平衡点超过1600万辆。降幅超过四成。 (中证网)

　　全球汽车业版图改写

　　新快报讯 据中证网报道，通用汽车申请破产保护，在全球起汽车业掀起大波澜。整车巨头和零部件合作伙伴反应不一。日本企业信用调查机构的一项调查结果显示，如通用汽车宣布进入破产保护，114家日本企业的应收账款等可能无法收回，其中70家为汽车零部件等制造业企业，如电装、爱信精机、普利斯通、三菱电机、日立金属等为此，日本政府正拟启动相关救济措施。

　　由于通用汽车在中国采购量逐年增长，部分甚至出口至海外。预计这些国产零部件企业也将受到影响，但目前尚无法统计受损额。

　　在日系零部件企业忧心忡忡之际，日系整车企业却跃跃欲试。东京里昂证券汽车分析师克里斯多福·里克特表示，破产重组将通用汽车变得更小，其市场份额也会相应下降。那么丰田汽车、本田汽车、日产汽车就拥有大好机会，可以在美国攻城略地。未来，市场上可能会有数家汽车企业的市场占有率达到15%至20%，竞争也将更趋激烈。

　　近年来，韩国现代汽车借小排量之力逆势销量上涨，韩国分析师也将通用汽车破产视为机会。他们认为，短期韩国汽车制造商可从中获得些许利益，但机会稍纵即逝。 （吴琼）

　　股市

　　美股高开 GM大跌

　　新快报讯 北京时间6月1日晚间消息，美股周一高开，21:30道琼斯工业平均指数上涨了61.49点，至8561.82点，涨幅为0.72%；纳斯达克综合指数上涨了23.72点，至1798.05点，涨幅为1.34%，标准普尔500指数上涨了7.47点，至926.61点，涨幅为0.81%。

　　当日，通用汽车公司(GM)再度成为市场关注焦点。该股以0.75美元价格开盘后，一路下跌，最低价探至0.55美元，截至北京时间6月1日晚10时11分，股价为0.6604美元，下跌了11.95%。

　　据道琼斯公司周一宣布，花旗集团(Citigroup)(C)与通用汽车公司(General Motors)(GM)将失去道琼斯30种成分股身份，代之以TravelersCos (TRV)与思科公司(Cisco SystemsInc)(CSCO)。通用汽车是具有83年道指30成分股地位的老牌公司。

　　通用汽车在华售后服务不受影响

　　新快报讯 （记者 徐晰瑶）中国作为全球最大并且最有活力的汽车市场，成为通用崛起的关键之一。通用汽车中国公司昨日发表声明称，通用汽车在华长期发展战略保持不变，并将继续保持快速增长。“通用汽车在华一切业务，包括其旗下八家合资企业，不受其在美国本土提交的庭内重建程序申请的实质性影响，业务运作继续保持正常、健康运行。”

　　前5月销量增长33.8%

　　2009年1月至5月，通用在华的销量同比增长33.8%，从这个数字看，通用在中国没有受到最近一段时间通用美国本土恶疾的影响。

　　“我们在中国的投资及重大项目仍在按原计划进行，”通用汽车中国公司总裁兼总经理甘文维先生表示，“通用汽车旗下各品牌在全国各地的经销商及售后服务中心的整车及零部件库存继续保持正常运作，我们的消费者仍将继续享受一流的销售、售后及保修服务。与此同时，通用汽车中国公司及其合资企业对于在华零配件供应商、经销商的支付流程以及员工的各项福利待遇都没有受到任何影响。”

　　甘文维还强调：“2009年的1-5月，中国汽车销量与去年同期相比增长18.8%。通用汽车及其在华合资企业销售业绩前五个月的在华销量同比增长33.8%。5月份，通用汽车在华销售再次创下单月历史新高，共销售156363辆，比去年同期增长75.2%。”他表示，通用汽车将继续保持其在中国市场的行业领导者地位。

　　下半年多款新车上市

　　上海通用是通用汽车在中国最为重要的合资公司，直至今日，仍在中国汽车市场中扮演着领导者的位置。对于通用汽车昨天申请法院监管重建程序，上海通用马上发表声明表示，这对上海通用汽车无实质性影响。上海通用汽车的业务运营和投资项目都照常进行。

　　“上海通用汽车现金流充沛，并且拥有很强的融资能力，目前经营的品牌和正在开发的产品项目不受影响，发展规划和投资项目保持不变。”该声明中称。

　　通用破产保护后，部分“效率低”的品牌可能会被剥离，而欧宝也将迎来新的股东，对于上海通用汽车后续产品的问题，上海通用汽车方面表示，上海通用所规划和生产的全球平台产品的技术，属于通用汽车全球技术管理中心，根据通用汽车目前递交的重建方案，将被纳入新的通用汽车。根据上海通用汽车、泛亚与通用汽车的协议，上海通用汽车、泛亚能够完整使用这些产品的技术并获得全球范围的工程支持。这也意味着，上海通用今后引进通用平台的新车型，将不是问题。

　　目前，上海通用汽车投资人民币１６亿元的试车场项目正在实施中，该项目竣工后将在未来进一步提升泛亚的本土研发能力。

　　链接

　　目前，通用汽车已在中国建立了八家合资企业，员工总数近25000名。通用汽车在中国进口、生产和销售凯迪拉克、Saab萨博、欧宝、别克、雪佛兰及五菱等品牌的系列产品，所提供的产品系列之丰富位居所有在华跨国汽车企业之首，涵盖中高档轿车、多功能旅行车、紧凑型轿车和微型车等。2008年通用汽车在中国总销量共计1094561辆，同比增长6.1%，连续第二年销量过百万辆，继续保持在中国市场的领先地位。

　　相关链接

　　破产与破产保护有区别

　　破产--美国《破产法》规定，破产公司全部业务必须立即完全停止。由破产财产托管人来"清理"（拍卖）公司资产，所得资金用来偿还公司债务，包括对债权人和投资人的债务。

　　破产保护--美国《破产法》规定，破产公司，也就是"债务人"，仍可照常运营，公司管理层继续负责公司的日常业务，其股票和债券也在市场继续交易，但公司所有重大经营决策必须得到一个破产法庭的批准，公司还必须向证券交易委员会提交报告。

　　无力偿债的债务人若成功申请破产保护，将可保住企业的财产及经营的控制权。

            —— 转载自6.2日新闻

讲师：徐建军 

培训对象：

企业高层、中层、技术开发、质量管理、生产制造、营销服务、物流，后勤供应等各领域管理及技术人员。

课程目的：

本课程旨在帮助企业管理层正确理解什么是六西格玛和六西格玛的理念，掌握如何建立六西格玛战略以及如何实施六西格玛。

培训时间:2天

培训内容：

Ⅰ质量管理与六西格玛管理发展简介

Ø         质量管理与六西格玛

Ø         六西格玛发展简介

Ⅱ什么是六西格玛

Ø       六西格玛的统计学概念

Ø       六西格玛的管理学概念

六西格玛与其它管理系统

Ø  六西格玛与全面质量管理

Ø  六西格玛与ISO管理标准

Ø  六西格玛与ERP系统

Ⅲ 为什么要实施六西格玛

Ø         缺陷逃逸理论

Ø         六西格玛”隐蔽工厂”

Ø         实施六西格玛管理的益处

Ø         实施六西格玛成功案例

Ⅳ 谁来做六西格玛

Ø         六西格玛管理推行机构

Ø         倡导者、MBB、BB、GB职责

Ⅴ 如何实施六西格玛

Ø         六西格玛改进的模式——DMAIC

Ø         六西格玛设计的模式——DFSS

Ⅵ 如何启动与界定一个六西格玛项目

Ⅶ 六西格玛管理工具

²        统计基础与Minitab应用软件

²        流程展开与分析

²        劣质成本分析(COPQ)

²        关键特性分析（CTQ）

²        测量系统分析（MSA）

²        过程能力分析(Capability Study )          

²        失效模式与后果分析（FMEA）

²        假设检验分析(Hypothesis Testing)

²        方差分析(ANOVA)

²        正交试验设计（DOE）

²        统计过程控制（SPC）

²        控制计划(CP)

防差错技术（POKA-YOKE）

联系方式：13691373360 徐老师    xu.consultant@163.com

2009年什么最贵？精益六西格玛    

精益六西格玛管理是“工具集”？

——转载自网络

------写给正在努力把握大趋势的企业家 
     [2007年开始的金融危机已升级为金融海啸,正以前所未有的破坏力席卷全球,现在企业家听到的最多的一句话就是产业升级,技术升级靠的是财力,受制于企业资源和外部环境,而"管理升级"这个目前对企业生存和发展更加重要和更加现实的任务却从未被认真思考并被企业家所接受.企业间的竞争归根揭底是人的竞争,发达国家的优秀企业早就认识到这点,其中的杰出代表丰田汽车公司和通用电气公司分别通过丰田生产方式(被美国人誉为精益生产/改变世界的机器)和六西格玛的成功推行快速改变了公司文化和人员的思想,迅速成为从管理中获取核心竞争力的标杆.反观在中国企业,目前风行的却是如何通过广告策略和营销手段来把极普通的产品包装成"贵族"去卖.在中国,企业家相信的话是"品牌是营销出来的",但事实是到现在为至,全球还没有任何一家公司能够只通过营销和广告方面的努力而不注重产品及流程的品质构筑而能长久取得成功.该到反省的时候了.正所谓不谋千秋者不足于谋一时.靠投机取巧赚快钱的时代已一去不复返了.中国的企业再不能听信那些所谓的营销大师的谎言和欺骗了.2009年什么最贵?品质!] 
      
     2008年对中国企业而言，注定是不平凡的日子。国际环境方面，美国次生贷危机导致美国经济下滑，需求大幅减弱；石油等战略能源价格大幅上扬导致生产资料价格一路攀升，全球经济风雨飘摇。国内方面，人民币升值导致出口企业竞争力大幅下降；为抑制通货膨胀而实施的从紧的货币政策导致企业资金链告急甚至断裂；原材料价格上涨、新劳动法颁布导致企业用工成本的提高；对经济下滑的预期造成的消费停滞；这一切问题山一样压在企业家的头上，中国企业从未历经这样严酷的生存环境。不断有企业破产的消息被披露出来，在经营良好期间“闷声赚大线”的企业家一觉醒来发现订单突然没了，这种震惊与慌张，愤怒与无奈怎能用言语表达。铁的事实告诉我们，一夜之间任正非所预言过的“冬天”在中国企业变成了现实。 
 
    着急的岂止是企业家，经济学界也在研讨该问题的原因与解决之道，各方人马各执已见，你方唱罢我登场，央视更是不辞劳苦，请遍当今全球经济领域弄潮高手如罗杰斯、索罗斯、巴菲特等，从各个角度透视中国经济，目前的一个主流观点是：中国已是世界工厂，但处于产业链下游，主要是“组装”工厂，在利用相对廉价的劳动力以及优惠政策，以浪费资源，污染环境为代价，主要赚取的是最没有技术含量，也最低价值的“辛苦钱”。而90%的利润被产业链中的研发、采购、物流、订单处理、批发、另售几大环节所轻松赚取了，中国企业扮演的是廉价的打工者角色，核心技术与利益并非为中国企业所掌握，一旦外资认为已经没有利用价值、或找到更有利可图的替代企业了，那么这些企业的破产就是必然的。最后的结论是：中国企业必须走产业升级之路。要由“资本驱动型”经济转为“知识与技术驱动型”经济。 
 
       为什么要进行产业升级呢？简单一点说，就是中国企业必须要来个“华丽转身”，由打工者摇身一变成为“定价者”，由“治于人”者变为“治人”者。这个角色转变的过程漫长而痛苦，却是必由之路。孙子说“投之亡地而后存，陷之死地然后生”。纵观全球各主要经济体崛起的过程，无一不经历过这种阵痛。当年丰田汽车创始人田喜一郎之父丰田佐吉1910年代在美国考察，发现当时美国人受益于福特的流水线，汽车满街跑，而日本的大街上跑着的还多是牛车，丰田坚信汽车是未来趋势，其子丰田喜一郎在30年代介入汽车项目，初期当然是没法和美国企业进行竞争的，但分析趋势后，他们走出了一条“学习+自主创新”的路子，首先是在理念上进行创新，然后是在管理和技术上，结果他们利用上世纪七十年代的石油危机崛起，本次石油危机又使丰田一举打败美国三大汽车公司，坐上了全球汽车制造的头把交椅。韩国现代汽车起步就更晚了，最终在短短十几年内完成了从一穷二白到研制成功全球领先的发动机。国际金融大鳄掀起的97亚洲金融风暴导致亚洲大量企业破产，而三星却能够一枝独秀，逆势而上，成功击败SONY坐上了视听电子领域的头把交椅。丰田、现代、三星这些公司从小到大，经历由弱变强的过程，无疑都是成功者，鲤鱼跳龙门，青蛙变王子，这个升级过程一定经历了阵痛，但最终他们靠对未来趋势的准确把握而坚定了坚持下去的信念，靠“引进+学习+原创”方式极快地吸收了先进技术（包括管理技术），并创造性地应用在自身企业。目前正被广泛学习，炙手可热的“精益生产”方式就是丰田所总结和实施的。而三星公司在金融风暴后定位在高端产品和急时引入六西格玛管理法为三星的腾飞插上了翅膀。 
 
     中国的产业升级路在何方？企业家们首先想到的肯定是技术升级，有自主研发和工艺能力，掌握核心技术了，企业就可以拥有“话语权”，这当然没错，在经营环境恶化的冬天，除了象华为这样的少数有准备、有核心能力的企业，在利用这个机会迅猛圈地、发展之外，大多数企业自然反应是一方面“瘦身”，同时加大研发和营销投入，希望尽早迎来下一个春天；更多的中小企业，在突然到来的经营冬天面前，表现的是不知所措，其本能反应是尽可能压缩一切开支，减缓运作以等待机会，结果却很可能进入漫长的冬眠期，甚至永远无法醒来。它们没有足够的资金和资源，无法像财大气粗的大企业那样，投身到需要大量资金的新产品研发和产业升级中，所做的只能是等待。 
 
     在严寒的冬季，中小企业只能是听天由命吗？企业需要看到指路明星，看到寒夜里的星星之火。 
企业可能被突然而至的冷冬给冻僵了思维而集体失忆了，忘记了一个最重要的资源：产业升级的途径主要有两个：技术升级和管理升级，到目前为止，企业的目光包括舆论导向都在一边倒的关注技术升级，即我们所说的产业升级＝技术升级。而对企业经营发展同等重要，甚至在企业越冬期更为重要的管理升级却被集体忽略了。技术升级需要长期积累、漫长的过程和巨大的投入，还要应对技术壁垒，同时面对失败的风险。这就是面临寒冬，90%以上的企业无法选择技术升级的原因所在，而同样重要的管理升级相比之下却要容易很多。众所周知，管理领域的成果和技术没有专利限制，是无国界的，所以GE前CEO杰克·韦尔奇才可以对好的管理实践“拿来就用，不问出处”。而比对那些能够做强，并具长的寿命的百年老店，无一不是有非常优秀的管理，而不仅仅是长于技术。如果把技术比做千里马，那管理毫无疑问就是伯乐。技术更多的是“人治”，靠一个掌握核心技术的个体人或团队来掌控，而管理更强调“法制”，即更多依赖系统而不是某个人。日本经济的崛起得益于成功的产业升级，而其成功的产业升级，更多的原因是戴明、朱兰等一批世界级质量大师把先进的质量理念和管理技术带给日本企业，使企业老板看到管理技术所具有的无穷魅力，日本企业在学习先进经验的基础上结合自身特点和优势创造性地提出了丰田生产方式、QC方法，田口品质工程等世界级管理思想和实践。韩国三星也正是在经历了金融危机之后才痛定思痛，认定了高品质所带来的品牌效应给企业的好处要远大于通过恶性竞争所带来的。所以他们定位高端，放眼世界，引入了全球最先进管理技术六西格玛管理法，结合技术升级，通过十年的努力，成功挤成超一流企业的行列。 
 
     品质先驱朱兰博士预言：二十一世纪将是品质的世纪“。中国必将在二十一世纪崛起，而中国企业也必将渡过这暂时的严冬，带领我们渡过严冬的，不只是技术升级一条路，管理升级是挂在所有中国企业面前一颗指路明星，中国企业目前最需要的不是技术升级，首先是管理升级。 
 
    广大的中小企业主们，在即将到来的冷冬中，千万别把引进先进管理技术做为在企业兴盛期的点缀和花絮，它更是拯救企业于冷冬的指路星光，只要你关注它，它将会带你走出经营的冬季。引进先进管理技术是企业最有价值的战略投资，也是企业通向世界第一的必由之路。 

旧闻新发                

ISO/TS16949：2009新版标准将在2009年第一季度发布。发布这个版本标准，其目的是跟踪ISO/TC176于 2008年11月15日发布的ISO9001:2008标准，反映该标准所发生的变化。

ISO/TS16949：2009标准没有提出新的要求。

TS16949：2009标准并没有提出新的和变化的要求。而ISO9001：2008《质量管理体系  要求》标准则对ISO9001：2000标准进行了一些澄清和改进的修改，同时强化了ISO9001：2000标准与ISO14001：2004标准的一致性。

ISO/TS16949：2009标准的应用

认证机构和组织应该弄懂并应用ISO/TS16949：2009新版标准的变化。ISO9001：2008标准所涉及的澄清和改进内容，用封闭的线框框了起来，写进了ISO/TS16949：2009标准中。这些要求将在ISO/TS16949：2009标准发布后120天生效。

ISO/TS16949：2009标准的证书

组织所取得的ISO/TS16949：2002标准的认证证书在其有效期内仍保持有效。对ISO/TS16949：2009标准的认证应从ISO/TS16949：2009标准发布生效的日期开始。对ISO/TS16949：2009标准开展的认证不是升级审核，它的证书有效期限与ISO/TS16949：2002相同。

ISO/TS16949：2009证书的发放

在官方发布ISO/TS16949：2009标准后、在对组织进行例行的监督审核后，如果组织（客户）提出要求，可以发放IATF（国际汽车特别工作组）认可的TS16949：2009的证书，但是在进行下一个换证审核之前，这不是必须的要求。

注：目前TS16949：2009英文版还未正式发布。

相关培训请联系13691373360  或xu.consultant@163.com  ：

TS16949：2009内审员培训

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五大工具可独立培训，独立辅导。

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徐建军老师擅长质量工具系列（DOE、MSA、MSA、SPC、FMEA、QFD等）；六西格玛管理（导入、GB、BB等）；质量体系ISO9001、TS16949等；质量成本管理；流程管理、质量管理相关培训咨询。

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什么是6西格玛？——百万分子三点四缺陷率

1.        管理要去除“假动作” 

1.       《士兵突击》之钢七连看企业文化的重要性

2.       从《巴黎恋人》中学管理

3.       怎样看待5S？——真的不是5S的错！

4.        测量系统分析MSA浅析

5.        昂贵的“返工”——企业必须消除的“隐蔽工厂”

6.        中小企业创业期间首先要打好“群众基础”

7.       统计分析的应用——月薪8000元的司机给我上了震撼的一课

文/徐建军

总是有人认为，精益六西格玛管理就是一个个管理技术工具的堆叠，打包。

还有人说，精益六西格玛管理就是一种“取巧”，把各种已有的工具、方法集结到一起，取了个新的名字，占领大众眼球。

事实上，精益六西格玛管理的核心是突破性改进的流程改善方法论。六西格玛管理创造了以项目为推进单位，直接核算财务收益以确定这种管理模式推行效果的评估方法。

精益六西格玛集合了一批先进的管理技术工具，如DOE，方差分析、控制图、流程图等等。但这些工具都不是六西格玛首创的。为什么在精益六西格玛管理出现之前，它们没有给企业带来突破性的改善呢？是六西格玛管理让它们找到了很好的用武之地。单个的工具是孤立的。很多企业培训完各个独立工具后，迟迟没有应用。因为不知道在什么地方应用最好。而六西格玛管理让这些工具达到了很好配合。

精益六西格玛管理不仅是一系列的工具。精益六西格玛的最最核心是通过DMAIC流程改善方法论，运用一系列的先进工具，通过识别最有改善潜力，改进后能让企业获得最大收益的项目，并将该项目按照DMAIC步骤进行，最终达到或超过项目既定的财务收益。六西格玛管理模式不只告诉你改进的理论方法，而且在方法下面，推荐了运用最有效的管理技术工具，通过这一方法论，不断地改进，使企业劣质成本大幅度下降，从而增加企业获利空间及竞争力。

精益六西格玛管理模式更重要的是让企业建立一种自我培训、自我成长的机制，让六西格玛项目生生不息，通过不断地挖掘劣质成本的冰山，不断地改进，使企业成本持续下降，财务收益相对增加。

在目前经济形势下，企业可以苦练内功，通过精益六西格玛管理识别并减少劣质成本，使企业成本迅速降低，提高顾客满意度，增加财务收益。

本文为博主原创，转载请注明出处。

什么是6西格玛？——百万分子三点四缺陷率

1.        管理要去除“假动作” 

1.       《士兵突击》之钢七连看企业文化的重要性

2.       从《巴黎恋人》中学管理

3.       怎样看待5S？——真的不是5S的错！

4.        测量系统分析MSA浅析

5.        昂贵的“返工”——企业必须消除的“隐蔽工厂”

6.        中小企业创业期间首先要打好“群众基础”

7.       统计分析的应用——月薪8000元的司机给我上了震撼的一课

《潜在失效模式与后果分析：FMEA》第四版已由AIAG发布，并于2008年11月开始生效。FMEA第四版与第三版相比，更新内容主要如下：

- 提供清晰的逐步解释以开发具稳健性的FMEA；

- 阐明DFMEA和PFMEA之间的联系，以及与其它核心工具间的联系；

- 强调管理层参与的必要性，及对FMEA过程的支持；

- 改善严重度、发生度、探测度的评价基准，更适合真实的分析和使用；

- 澄清对RPN的使用方法，变更纠正措施行动的优先顺序确定方法，不再以某个具体的RPN数值作为纠正措施的门槛（Thresholds）；

- 增加附录表格样本，适用于特定情况，包括“标准表格”选项，以满足现有FMEA使用。

其中，SOD这一条，所有使用FMEA的人员要尽快了解，掌握。

FMEA的基本原理和工作原则是没有变的，也不会变的，所以在应用FMEA的企业不用担心版本变更，不要觉得第三版没有用了，过时了。如果原来掌握较好，积极了解两版差异，并渗透到工作中即可。

如果是刚刚开始学习FMEA，当然建议学习FMEA第四版。

  管理要去除“假动作”

 文/徐建军

     管理要去除“假动作”，如题。

     就是没有用的动作、步骤、工序、工作，就不要去做。每一个管理指令，都要想清楚，为什么要这么做，这么做了对管理企业有什么好处，是否能达到预期的效果。

上次听了贾长松的讲座，讲到了平衡记分卡，他说，他从不建议客户使用平衡记分卡，不是因为这个工具不好，而是因为平衡记分卡太好了，不符合咱们企业的实际。可能很多人疑惑。举个简单的例子。单反相机好不好？毫无疑问，从单纯评价相机的角度，它比普通傻瓜式数码相机高级太多了。可是对于无相机使用经验者，或者普通使用相机人群而言，它就是没有傻瓜相机适用。我们有多少企业用了平衡记分卡呢？又有多少企业因为平衡记分卡而使HR管理更加有效了呢？

证书、检查、视察、审查、考察…….很多因素促使企业不敢实话实说，环境险恶，竞争激烈，等条件都具备了再上，就永远没有机会。很多企业主们都有这样的感受。于是为了获得证书、客户、订单，很多企业不得不或多或少地做着“假动作”。于是开始抱怨文件满天飞，会议不断开，报告天天写……

我们先不论那些处在生存期的中小型企业。他们的成长更依赖于各种机遇、模式等。而对于那些拥有相对固定的客户群体及市场份额，已经初具规模，力求获得更大发展的公司，以及那些同业领军的企业来说，一定要开始向管理要效率。

管理效率提高的最重要一点，就是去除“假动作”。

现在管理模式有很多，从普及程度最广的ISO系列质量管理体系（ＩＳＯ９００１、ＩＳＯ１４００１、ＯＨＳＡＳ１８００１、ＩＳＯ／ＴＳ１６９４９、ＩＲＩＳ、ＡＳ９１００、ＩＳＯ２７００１等）、到六西格玛管理，到针对性强的流程管理、生产管理、人力资源管理，以及各种流派的管理模式、方法。每一种模式能广为流传都有其成功的闪光点。作为企业了领导者，我们不仅有义务选择适合自己的先进管理模式来学习，并形成适合自己的管理体系，更有义务让每一管理动作“落地”，不应付、不走形式，这样，才能以小投入产出大的效率。

不仅要宣传自己企业应用了什么、应用了什么先进管理模式，更重要的是，

这些模式是否不是“假动作”

有没有给企业造成不必要的负担

是否产出了效率

是否产出了足够盖过成本的效率

是否产出了足以使企业优于同行的效率

是否发挥到了极致，使该管理模式向其他资产一样真正效忠于企业

是否成了企业竞争力必不可少的一部分

徐建军老师 原创，转载请注明出处。有六西格玛管理、流程管理、品质管理、生产管理、质量管理体系等方面兴趣，想共同交流的朋友，请联系：xu.consultant@163.com ,或电话联系（号码见置顶文章简介中）

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    你的商业模式是什么？

     不知有多少人清楚地知道。也许还不了解商业模式是什么，但并不代表你的团队没有商业模式。

      很喜欢看CCTV2的真人秀节目《赢在中国》，想参加这个活动，并不难，报名加一分优秀的商业计划书。想赢得最终的头彩却不再容易：需要的是一个优秀的商业模式及参加者个人无与伦比的团队领导力等等。

      记得马云在赢在中国中说过这样的话：商业模式就是问你是怎么样赚钱的。

      这时，我把商业模式理解为“盈利模式”。

     盈利模式的高超直接决定了企业的成败。买入卖出找差价，这谁都知道，可是谁能玩出“新的花样”，谁却赢到了更大的利润。

     看看淘宝怎么赚钱的？难道人家投入大笔的广告费用加网站维护、管理费用，就是为了做公益？这就是盈利模式比寻常人高出来的地方。

    北京的地铁报，免费领取。企业疯了？不是，他有更好的利润来源。

    去高档饭店吃饭，是享受美味的饭菜去了？当然也是，但更是享受人家的服务、环境去了。有时还是去找自己的那份优越感去了。这就是说，卖服务、卖文化，比卖产品更赚钱。

.......

   这是我过去浅显地理解了商业模式。然而，就是这一点，已经非常厉害，非常可怕了。

   昨天参加了个说明会，免费的哦，才知道，商业模式并不单单等同于盈利模式。它包含了六大模块，每一个点都是对企业至关重要，非常值得领导们去反思。

 以后的日记里一点点叙述吧。今天要工作去了。

      想了解的朋友，可以和我的好朋友沈小姐联系，她可以为您安排免费参加的说明会，也可以以非常优惠的价格参加正式会议。相信现在在彷徨中却不想放弃的老板们，或者意气分发，对现状很满意的老板们，都可以通过对自己商业模式的分析、改进，获得力挽狂澜或者再次突破的机会。破茧成蝶。不破不立。

      新的思考或许带给您新的机遇！所以，关注一下您的商业模式吧。

     北京 沈小姐联系方式：jenny.english@hotmail.com  3个小时的免费培训，虽然每一个细节都讲得不够透彻(免费，所以时间很短，但对于智慧的你，或许也醍醐灌顶）

     或者写信至xu.consultant@163.com 由遥遥为您转介绍沈小姐 请注明电话、姓名

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1.        ————————徐老师培训课程目录——————————

2.        测量系统分析MSA浅析

3.        看板简介

4.        昂贵的“返工”——企业必须消除的“隐蔽工厂”  

5.        掌握统计工具未必要精通统计学——统计学与统计方法（原创） 

6.        TS16949术语缩写中英文件对照

7.        六西格玛词汇（汉英对照）

8.        ISO10012是什么？

9.        什么是8S      

10.     qs9000标准要求与GB2828冲突?

11.     什么是6西格玛？——百万分子三点四缺陷率 

12.     在做PPK分析时,是否必需取150个数据计算？

13.     为什么要SPC   

14.     管理培训师的几大门派 

15.     中小企业创业期间首先要打好“群众基础”

16.     什么样的咨询项目才能称得上是真正成功的达到效果的咨询项目

17.     我对6sigma 的几点疑惑——解答(不完全)

18.     客户让我成长—— 记一次培训经历

19.     由TS16949审核风格想到......    

20.    统计分析的应用——月薪8000元的司机给我上了震撼的一课

21.    怎样才能成功——杂谈 

22.    像将军一样思考

23.    《士兵突击》之钢七连看企业文化的重要性

24.    从《巴黎恋人》中学管理

25.    怎样看待5S？——真的不是5S的错！

 VDA 6.1
      汽车行业及其供货商的质量管理是各部门团队合作的集中体现。产品和服务的质量是整个服务过程中的每个环节所有活动的综合结果。在过去，不合格往往是在发生后才被发现、分析及消除。如今，有效的质量管理意味着把更多的注意力放在策划、预防措施和适当的测量来做到防止不合格。
      VDA 6.1是德国汽车工业联合会的标准，目前是大众汽车公司对外协厂质量保证系统的验证要求。

验证条件
一个按照VDA要求有效运行的质量管理系统是以ISO9000为基础同时加上适用的VDA手册以及汽车行业相关的特殊要求。
适用范围
VDA中的要求主要适用于那些汽车部件的供货商（包括直接供货商和分供方），当然也推荐并适用于制造业中的其它方面，例如，电子、电器等行业。
优点

为汽车行业及其它制造业中的策划、导入、生产和供货以及服务提供了一个结构化的程序
建立客户的信任
有效地减少潜在的成本
尽可能地减少第二方稽核所带来的经费开支

VDA 6.1
在第四版中，客户的意见和来自稽核员讨论中的注释被展开了，其改进首先体现在提问上，针对某些在制造过程中相当重要的环节，若不实施将会导致系统失效的问题前标上了星号，在财务和客户重视的某些方面也加重了汽车行业的要求并将其放在较突出的部位。这些要求在描述公司管理的要素中和“产品和过程”部分中均有被提到。
管理职责
内部稽核
培训/人事
质量系统中的财务考虑
产品的安全性
公司战略

VDA 6.2
VDA 6.2反映了汽车行业中对服务环节的要求，同样该标准也可作为内部系统稽核/自我评价（第一方）或是客户/供货商（第二方）稽核的标准。

 
VDA 6.4
在VDA 6.4中，一些对于生产设备供货商的质量管理系统的要求被展开了，该标准适用于那些将机械设备零部件及工具交付给德国汽车工业的公司。其中，有效实施VDA 6.1质量管理系统的客观证据是VDA 6.4的基础。
此标准可以作为内部系统稽核/自我评价（第一方）或是客户/供货商（第二方）稽核的标准。
它也可由验证机构（第三方）对一个按照汽车工业要求而建立实施的质量管理系统实行稽核，并在稽核后由验证机构出具相应的书面认证。
VDA 6.4的评价方式与VDA 6.1一样，在得出成功的结论后，验证机构将会颁发一张补充证书

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徐老师，质量、生产咨询顾问。擅长六西格玛管理、质量工具应用、质量管理体系、生产现场管理等，希望结交同行或企业界朋友 xu.consultant@163.com 

HSE是健康（Health）、安全（Safety）和环境（Environment）管理体系的简称，HSE管理体系是将组织实施健康、安全与环境管理的组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等要素有机构成的整体，这些要素通过先进、科学、系统的运行模式有机地融合在一起，相互关联、相互作用，形成动态管理体系(中石化标准为Q/SHS0001.1-2001,中石油标准为SY/T6276-1997,Q/CNPC104.1-2004,)。

　　 该体系最初有国际知名的石油化工企业最先提出，1996年1月，ISO/TC67的SC6分委会发布ISO/CD14690《石油和天然气工业健康、安全与环境管理体系》，1997年6月中国石油天然气总公司参照ISO/CD14690制定了企业标准SY/T 6276－1997《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》、SY/T6280－1997《石油地震队健康、安全与环境管理规范》、SY/T 6283－1997《石油天然气钻井健康、安全与环境管理指南》标准；2001年2月中国石化集团公司发布了《中国石油化工集团公司安全、环境与健康（HSE）管理体系》、《油田企业安全、环境与健康（HSE）管理规范》、《炼油化工企业安全、环境与健康（HSE）管理规范》 、《施工企业安全、环境与健康（HSE）管理规范》、《销售企业安全、环境与健康（HSE） 管理规范》和《油田企业基层队HSE实施程序编制指南》、《炼油化工企业生产车间（装置 ）HSE实施程序编制指南》、《销售企业油库、加油站HSE实施程序编制指南》、《施工企业 工程项目HSE实施程序编制指南》、《职能部门HSE职责实施计划编制指南》。形成了系统的 HSE管理体系标准。

　　 HSE管理体系要求组织进行风险分析，确定其自身活动可能发生的危害和后果，从而采取有效的防范手段和控制措施防止其发生，以便减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染。它强调预防和持续改进，具有高度自我约束、自我完善、自我激励机制，因此是一种现代化的管理模式，是现代企业制度之一。

　　 HSE管理体系是三位一体管理体系。H（健康）是指人身体上没有疾病，在心理上保持一种完好的状态；S（安全）是指在劳动生产过程中，努力改善劳动条件、克服不安全因素， 使劳动生产在保证劳动者健康、企业财产不受损失、人民生命安全的前提下顺利进行；E（ 环境）是指与人类密切相关的、影响人类生活和生产活动的各种自然力量或作用的总和，它 不仅包括各种自然因素的组合，还包括人类与自然因素间相互形成的生态关系的组合。由于 安全、环境与健康的管理在实际工作过程中有着密不可分的联系，因此把健康（Health）、 安全（Safety）和环境（Environment）形成一个整体的管理体系，是现代石油化工企业的必然。

     80年代后期，国际上发生了几次重大事故，如1987年的瑞士SANDEZ大火，1988年英国北海油田的帕玻尔·阿尔法平台事故，以及1989年的EXXON公司VALDEZ泄油等，这些重大事故引起了国际工业界的普遍关注，大家都深深认识到，石油石化作业是高风险的作业，必须采取有效、完善的HSE管理系统才能避免重大事故的发生。1991年，在荷兰海牙召开了第一届油气勘探、开发的健康、安全、环保国际会议，HSE这一概念逐步为大家所接受。

　　许多大石油公司非常关注HSE管理体系的建立。如壳牌公司，1985年，首次在石油勘探开发领域提出了强化安全管理（Enhance Safety Management）的构想和方法。1986年，在强化安全管理的基础上，形成安全管理手册，HSE管理体系初现端倪。在1990年制定了自己的安全管理体系（SMS）；1991年，颁布了健康、安全与环境（HSE）方针指南；1992年，正式出版安全管理体系标准EP92－01100；1994年，正式颁布健康、安全与环境管理体系导则。

　　 1994年油气开发的安全、环保国际会议在印度尼西亚的雅加达召开，由于这次会议由

SPE发起，并得到IPICA（国际石油工业保护协会）和AAPG的支持，影响面很大，全球各大石油公司和服务厂商积极参与，HSE的活动在全球范围内迅速展开。

　　 1996年1月，ISO/TC67的SC6分委会发布ISO/CD14690《石油和天然气工业健康、安全与环境管理体系》，成为HSE管理体系在国际石油业普遍推行的里程碑，HSE管理体系在全球范围内进入了一个蓬勃发展时期。

　　 1997年6月中国石油天然气总公司参照ISO/CD14690制定了三个企业标准：·SY/T 6276－1997《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》·SY/T 6280－1997《石油地震队健康、安全与环境管理规范》·SY/T 6283－1997《石油天然气钻井健康、安全与环境管理指南》

HSE管理体系适用范围

         HSE主要适用于石油、天然气勘探、开发企业，甚至海事领域的远洋运输管理。

HSE认证特点

      （1）按戴明模式建立。HSE管理体系是一个持续循环和不断改进的结构，即PDCA“计划—实施—检查—持续改进”的结构。

     （2）由若干个要素组成。关键要素有：领导和承诺，方针和战略目标，组织机构、资源和文件，风险评估和管理，规划，实施和监测，评审和审核等。

     （3）各要素不是孤立的。这些要素中，领导和承诺是核心；方针和战略目标是方向；组 织机构、资源和文件作为支持；规划、实施、检查、改进是循环链过程。

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来自网络

成型工艺流程及条件介绍Molding technique procedure and parameter introduction

第一節 成型工艺

Section 1 molding technique.

1.成型工艺参数类型

Sorts of molding parameter.

(1).注塑参数

Injection parameter.

a.注射量

Injection rate.

b.计量行程

Screw back position

c.余料量

Cushion

d.防诞量

Sucking back rate

e.螺杆转速

Screw speed

f.塑化量

Plastic0 rate

g.预塑背压

Screw back pressure

h.注射压力和保压压力

Injection pressure and holding pressure

i.注射速度

Injection speed

(2)合模参数

Clamping parameter

a.合模力

Clamping force

b.合模速度

Clamping speed

c.合模行程.

Clamping stroke

d.开模力

Opening force

e.开模速度

Opening speed

f.开模行程

Opening position

g.顶出压力

Ejector advance pressure

h.顶出速度

Ejector advance speed

i.顶出行程

Ejector advance position

2.温控参数

Temperature parameter

a.烘料温度

Dry resin material temperature

b.料向与喷嘴温度

Cylinder temperature and nozzle temperature

c.模具温度

Mold temperature

d.油温

Oil temperature

3.成型周期

Molding cycle

a.循环周期

Cycle time

b.冷却时间

Cool time

c.注射时间

Injection time

d.保压时间

Holding pressure time

e.塑化时间

Plant time

f.顶出及停留时间

Knocking out and delay time

g.低压保护时间

Mold protect time

成型工艺参数的设定须根据产品的不同设置.

Molding technique parameter setting differs depending on type of product

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徐建军老师擅长质量工具系列（DOE、MSA、MSA、SPC、FMEA等）；六西格玛管理（导入、GB、BB等）；质量体系9001、TS16949等；质量成本管理；5S现场管理等生产、质量管理相关培训咨询。

Tel：13691373360 徐建军    Email：xu.consultant@163.com网址：http://xu.consultant.blog.163.com

MSA老师 MSA培训师 MSA培训 MSA内训师 测量系统分析培训师  测量系统分析老师 SPC老师 SPC培训师 SPC培训 SPC内训师 统计过程控制培训师  统计过程控制老师 FMEA老师 FMEA培训师 FMEA培训 FMEA内训师 DOE老师 DOE培训师 DOE培训 DOE内训师

遥遥/文

    曹政钧文化工作室给了我这样的问卷，算是调查？考核？到觉得几个问题还挺有意思的，下面是回答。仁者见仁，只是我的拙见。

请问您是怎么理解这些问题的：

（1）如何理解这样的二律背反：盈利是企业存在和发展的根本；诚信是企业存在和发展的根本；

答：不背反啊！诚信是长期盈利的基础。好心有好报嘛。赚了黑心钱，早晚得完蛋。即使发达了，被盖上血汗工厂、黑心历史等罪名，想改变印象，同样会付出很大的代价。

（2）如何理解这样的二律背反：企业的核心价值观念是永恒不变的；企业经营必须根据市场的变化而变化；

答：好比战略和战术的关系。调整的是战术。好比要向北前进，你可以直行、绕行……，但如果定好是到北极，按目标前进了一个月后，又觉得南极比较好，然后开始调整，之后又不断调整目的地，那永远到不了目的地了。

（3）如何理解这样的二律背反：以人为本——企业要实施人性化和个性化管理；铁面无私——规章制度面前人人平等；

答：法律面前人人平等，但法律也有很多人性化的地方：如对孕妇的宽大等等。先要平等，再人性化。不要因为误解了人性化，而变成了不断地循私情，走后门。

（4）如何理解这样的二律背反：企业文化是企业的管理方法之一，它是手段性的；企业文化体现的是企业核心价值观念，它是目的性的；

答：形式与内容最好完美统一。为了达到核心价值观念，必须得有些手段、方法。对于企业文化，叫企业文化管理。

（5）如何理解这样的二律背反：员工是自私的——利益关系是提高员工积极性的根本措施；员工是自觉的——精神激励是提高员工积极性的根本措施；

答：世间万物都是矛盾的整合体。人也如此。将心比心，人心换人心。放在企业管理里，就是企业对员工自私，员工也会对企业自私。企业对员工激励、信任、爱护，员工也会回报同样的爱。

（6）一方面员工认为自己是打工的，另一方面企业教育员工要做企业的主人。你怎么看这个问题？

答：人民当家做了主人。这句话怎么看？类比。

（7）每个人的生活水平和收入在不断地提高，但与此同时，几乎人人都认为不公平，你认为公平的标准是什么？

答：一碗水端不平。这是真理，绝对的公平是不存在的。在可比较的范围内、人群中，要让大家感觉到公平。

（8）对大多数人来说，特别是最底层的劳动者，工作只是谋生，过程中充满了无奈，工作不快乐。你认为工作怎样才能够快乐？

答：这个问题更有意思了，有的人永远是快乐的，即使是乞讨。快乐地去工作，自然就快乐了。底层的无奈、中层的无奈、高层的无奈，各有各的无奈。总是无奈中的人是没机会进步的。先要让自己快乐起来，眼睛亮起来，即使同样的社会，也会更加绿树红花。

（9）事实上，现实中的激励基本上就是物质刺激，企业文化如何改变 “物质刺激=激励”的行为主义模式？

答：记得对照马斯洛需求理论，按需给与最好了。但人需求也有波动，不一定严格按五层次渐近。清洁工收到总裁的一句夸奖，也会受到激励。其实很多精神层次的激励的方法都被老板们放弃了。省钱又有效果，但是却不用，因为他们观念上对员工有歧视，或者认为你没什么了不起，少了你，公司照样转。

（10）事实上，现实中的管理大部分都是控制——少数人控制多数人，在人们追求自主的前提下，这样的控制模式能够成功吗？管理能够变成一种服务吗？管理者愿意做造就别人成为“英雄”的事业吗？

答：20/80原则是永远不会变的，永远是用少数人去管理多数人。管理并不是控制。是服务。如今政府都向服务型组织迈进了，还想“少数人控制多数人”，显然不合时宜。但分工不同，管理者愿意做造就别人成为“英雄”的事业，是因为他们也获得了丰厚的回报。

徐建军老师擅长质量工具系列（DOE、MSA、MSA、SPC、FMEA、QFD等）；六西格玛管理（导入、GB、BB等）；质量体系ISO9001、TS16949等；质量成本管理；5S现场管理等生产、质量管理相关培训咨询。

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遥遥/文  （原创）

不愿做将军的士兵不是好士兵

我想这句话含义大致有二：一是要想做将军。要有进步的勇气与信心。二是要像将军一样思考。

把这句话放到现在，就是要像老板一样思考！像老板一样思考，并不是让我们所有的人都像现在的顶头上司学习。他们不一定完全正确啊！此“老板”非彼“老板”。我们说的老板，是广泛意义上的老板，是领导者，是这个组织的领军人物。所以说，像老板一样思考，应该是像个真正的领导那样思考。就把企业看成是自己的，或者是你最佩服的某领导人的，想想如果碰到你所面临的问题或者局面，他会怎么做，然后全力以赴，身体力行。

付出与回报是对等的。吃亏是福这句话，对于锋芒毕露，初出茅庐的人来讲，肯定特别不屑一顾。认为这绝对是封建思想或者典型的阿Q想法。

但，事实上，这里吃亏了，会以别的方式回报给你。把对得失细节的纠缠于深陷的苦恼扔掉，把精力投入到业务、工作中去吧。同样的时间，前者收获的可能是自寻烦恼或者待遇些许的提高。而后者收获的是能力的增长，视野的变换，随之而来的，肯定也是待遇的改善和自我价值的实现。

有朋友遇到了这样的问题：刚上任品质部经理，总经理找他谈话，问他：如果你是总经理，你会怎么做？

他犹豫了。出身质量的他，认为要为质量坚守，如果自己都放松了，那质量的出路还有吗？可是，如果身为总经理的话，应该怎样做呢？

像总经理一样思考，我认为是优秀员工的行为标准。我们不提倡揣度老板的意图，然后溜须拍马，顺应老板的思维。作为一个对自己、对公司负责的人，要站在全局的角度，维护公司声誉、业务等等。

一个公司，哪个部门不重要？一个组织如同一个人体，胳膊、腿、头、躯干、脚、皮肤、血液，缺一不可。如果每个部门的领导都只精通自己的部门，完全不了解其他科室及公司的战略，或者一位地强调自己部门的重要性，不站在全局的角度去考虑，那一把手的工作如何开展？难道每天就是协调各部门的矛盾？

放在我们管理咨询行业，如果谁的产品（含管理模式或管理方法）不仅能对症下药，而且顾及与其他部门或其他产品的衔接、合作，定将得到企业的高度认可。不要随便否定别的产品或者别的模式。效果是检验你的产品是否成熟的唯一指标。产品质量提高了、成本降低了，营销做好了……所有环节的叠加，才能成就一个成功的企业。

作为咨询顾问。不仅有义务把自己的产品推荐、介绍给企业，更重要的是把思考的方式、解决问题的路径也告诉他们。不论做什么管理模式，我们也要站在总经理或企业领军者的角度去思考。

当然，任何事物，都是相互作用、相辅相成的。不是所有的企业都认可“像总经理一样思考”的员工，不是所有企业都期待有实际效果的咨询顾问。因为不是所有的企业都能走向成功或者走在成功的路上。我们可以更换工作、客户…….，但我们不丢掉“像将军一样思考”的态度。

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                                                怎样才能成功——杂谈

    在西点,凡是遇到军官问话,只能有四种回答:”报告长官,是”,”报告长官,不是”,”报告长官,不知道”,”报告长官,没有任何借口”.在回答问题时,西点要求每个学员只能用这种要么肯定要么否定的方式回答,它实际上告诉学员:你要为你的回答负责,为你所做的一切负责.这种回答体现的是西点的最重要的行为准则:想尽办法完成任何一项任务.

    前一阵刚看了一个纪念中国人民解放军建军八十周年的电视剧《士兵突击》,剧中主人公许三多就是这样一个人,为做自己认为“有意义的事情”想尽办法完成任何一项任务. 

美国销售员协会的一项调查研究指出:

有48%的推销员找过一个客户之后就不干了;

有25%的推销员找过两个客户之后就不干了;

有15%的推销员找过三个客户之后就不干了;

12%的推销员找过三个客户之后,继续干下去,而80%的生意恰恰就是这些推销员做成的.

    这些数据反映,”不能坚持”是销售失败的主要原因.反过来说,坚持不懈地付出努力,是优秀推销员取得良好业绩的不二法门.

   一项调查显示:

• 70%的人一生之中对目标只抱着愿望而已,这些愿望就像一阵风一样,没有办法成就任何事情;
• 10%的人将他们的愿望转变成欲望,他们一再地想得到喜欢的东西,但欲望也仅此而已;
• 大约8%的人把愿望和欲望变成希望,但他们害怕想像他们的美梦成为现实的情形;
• 极少数的人把希望转变成确信,他们期待他们真的能得到所想要的东西.这些人只有6%;
• 4%的人将他们的愿望\欲望和希望转变成确信之后又再进一步将确信转变成强烈的欲望,最后转变成一种信心;
• 只有2%的人除了采取最后两个步骤之外,还制定达到目标的计划,他们以积极心态去执行他们的计划.

   通过以上数据反映,98%的人不成功的主要原因是"只制订目标而不执行". 

    清晰地认识自己，制定有挑战性的目标及达到目标的计划，持之以恒地坚持，离成功会越来越近！

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2.        昂贵的“返工”——企业必须消除的“隐蔽工厂”  

3.        掌握统计工具未必要精通统计学——统计学与统计方法（原创） 

4.        TS16949术语缩写中英文件对照

5.        六西格玛词汇（汉英对照）

6.        ISO10012是什么？

7.        什么是8S      

8.        qs9000标准要求与GB2828冲突?

9.        什么是6西格玛？——百万分子三点四缺陷率 

10.     在做PPK分析时,是否必需取150个数据计算？

11.     什么是SPC

12.     为什么要SPC   

13.     管理培训师的几大门派 

14.     中小企业创业期间首先要打好“群众基础”

15.     什么样的咨询项目才能称得上是真正成功的达到效果的咨询项目

16.     我对6sigma 的几点疑惑——解答(不完全)

17.     由TS16949审核风格想到......    

18.    中国简史 说说说

19.    测测你的脑龄  

20.    统计分析的应用——月薪8000元的司机给我上了震撼的一课

21.    猎狗发迹之路——薪酬与绩效的寓言故事

22.    冲击你的视觉——不要相信自己的眼睛(组图）

23.    《士兵突击》之钢七连看企业文化的重要性

24.    从《巴黎恋人》中学管理

25.    小故事三块钢板——品质统计的力量

26.    怎样看待5S？——真的不是5S的错！

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   其实在任何管理模式中都一样，都要遵守PDCA循环，都要持续改进才能发挥管理的真正效果。

   5S也一样，最初是意识教育与方法教育，然后持续深化，让5S能够进入公司或组织的每一个部门。并没有那类机构不适合5S。因为肯定没有人喜欢做无用功、浪费时间找东西......如果非得说有，也还是有类企业确实讨厌5S的。这类企业要不然是存在贪污腐败的现象，很讨厌过渡透明化管理，因为会暴露身份；还有一类是5S运行失败的企业，从此企业的多数员工落下了5S后遗症：一谈起5S就恨得牙根痒痒，觉得花那么多钱也就是进行了次彻底的打扫卫生，根本没有一点作用。（当然5S推行的成功与否和企业高层的支持是密切联系的，但一些不负责任的咨询机构的应付与不专业也难辞其咎）

   六西格玛管理就更讲究持续改进了。项目推进的最初，先挑选出当时阶段最影响顾客满意度的问题，进行改进；在以后的岁月里，企业更要不断地挖掘新的六西格玛项目，不断改善，不断提高，这样才是六西格玛管理的真谛。不能把咨询公司的撤离当作六西格玛管理的结束，那时其实是企业经过一段时间学习后真正开始独立实践六西格玛管理的模式，更要认真、谨慎、踏实、坚持。否则前功尽弃，甚至会对企业造成负面的影响。

   基业常青的企业不是没有发生过问题与危难，而是自身有很好的机制与免疫能力，能够持续改进，解决每个阶段的问题。

   所以，在所有管理项目启动的时候，企业负责人一定要明白：第一是要学会这种管理模式的核心理念与思想，第二是要学会这种管理模式中具体操作方法及工具，第三才是形式化的东西。  六西格玛中绿带黑带，5S中红牌、喷漆、看板。丰田管理模式中的看板、看灯等，这些是很重要，但一定要学到精髓，否则就是一场花哨的游戏。

（旧文重读）

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整理：遥遥

 昨天在群里看到有人发十块钱哪里去了的帖子考大家，于是心血来潮，整理了两个，同样的1块钱哪里去了？老农卖葱，分葱白和葱绿等等，都是一个意思。

1） 有3个人去投宿,一晚300元.三个人每人掏了100元凑够300元交给了老板.

　  后来老板说今天优惠只要250元就够了,拿出50元命令服务生退还给他们,

服务生偷偷藏起了20元, 然后,把剩下的30元钱分给了那三个人,

每人分到10元.这样,一开始每人掏了100元,现在又退回10元,也就是100-10=90,

每人只花了90元钱, 3个人每人90元,3 X 90 = 270 元 + 服务生藏起的20元=290元，

还有10元钱去了哪里？？？

不要看答案，考察一下自己是否足够冷静，足够缜密，能够抓住问题的核心？ 

2） 两名男子在卖同样的领带。甲卖价是10元2条，乙卖价是10元3条。现在他们决定用合作代替竞争。

    于是，甲乙每人拿出30条领带，一共60条，卖价是20元5条。因为10元2条加上10元3条，刚好是20元5条，其实价格并没有变。卖光之后再分钱。

    可是没想到，卖完之后怪事出现了。他们手上一共只有240元钱。

    试想：如果甲按照10元2条的价格，单独卖出30条领带，手里应该有150元；如果乙按照10元3条的价格单独卖出30条领带，手里应该有100元。

    现在他们两人手中一共却只有240元。卖的价格并没有变，卖出的数量也没有变，为什么现在却少了10元钱呢？难道是其中一个人将钱私吞了吗？

    两人因此发生了争执，最后他们来到了趣味益智论坛，希望能在这里得到帮助。

各位朋友，你们知道那十块钱哪去了吗？

不要看答案，考察一下自己是否足够冷静，足够缜密，能够抓住问题的核心？

1）解：老板收了250元=三人交的钱（100-10）*3—被伙计藏起的钱20元    没有什么所谓十块钱，因为所谓300元已经不存在了。目前住宿的价格是250元。

2）解：竞争时甲的领带 5元每条，30条合计150元     乙的领带10/3元每条，30条合计100元；

合作后甲乙二人的领带售价一致：20元5条，合4元每条。这时甲的三十条合计120元，乙的三十条也合计120元。

没有所谓250元总价，因为在最初定价时，甲乙已经默认自己的领带同时定价为4元/条。

“试想：如果甲按照10元2条的价格，单独卖出30条领带，手里应该有150元；如果乙按照10元3条的价格单独卖出30条领带，手里应该有100元。”——这段话是一种诡辩术。

同样混淆视听的，还有商场的促销术：买100返四十，是不是六折？买一百返一百，是不是白给？

要抓住一个核心：我们花多少钱，买到了价值多少的东西，这样再核算折扣。

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徐建军老师擅长质量工具系列（DOE、MSA、MSA、SPC、FMEA、QFD等）；六西格玛管理（导入、GB、BB等）；质量体系9001、TS16949等；质量成本管理；5S现场管理等生产、质量管理相关培训咨询。

Tel：13691373360      Email：xu.consultant@163.com  http://xu.consultant.blog.163.com/

1.        ————————徐老师培训课程目录——————————

2.        测量系统分析MSA浅析

3.        看板简介

4.        昂贵的“返工”——企业必须消除的“隐蔽工厂”  

5.        掌握统计工具未必要精通统计学——统计学与统计方法（原创） 

6.        TS16949术语缩写中英文件对照

7.        六西格玛词汇（汉英对照）

8.        ISO10012是什么？

9.        什么是8S      

10.     qs9000标准要求与GB2828冲突?

11.     什么是6西格玛？——百万分子三点四缺陷率 

12.     在做PPK分析时,是否必需取150个数据计算？

13.     为什么要SPC   

14.     管理培训师的几大门派 

15.     中小企业创业期间首先要打好“群众基础”

16.     什么样的咨询项目才能称得上是真正成功的达到效果的咨询项目

17.     我对6sigma 的几点疑惑——解答(不完全)

18.     客户让我成长—— 记一次培训经历

19.     由TS16949审核风格想到......    

20.    统计分析的应用——月薪8000元的司机给我上了震撼的一课

21.    《士兵突击》之钢七连看企业文化的重要性

22.    从《巴黎恋人》中学管理

23.    怎样看待5S？——真的不是5S的错！

 ——为什么要MSA 文/徐建军

MSA是英文（Measurement System Aanlysis 的缩写，通常翻译为测量系统分析。

经常听到这样的声音，MSA根本没有用，MSA实际应用意义不大……，昨天在某质量论坛上更看到网友理直气壮地说：日本企业没有MSA，照样管理优秀……

首先要声明的就是，MSA是非常有用并有实际意义的质量工具。所有的质量工具都是在企业追求更加精细化的管理水平的阶段应用的实际意义更大，但是测量系统的控制确是任何测量手法的一个基础。

测量系统是指：用来对被测特性赋值的操作、程序、量具、设备、软件以及操作人员的集合；用来获得测量结果的整个过程。

在过去的很多年，差不多到98年以前，企业做过MSA的很少，甚至那时还不知道MSA是什么。这并不能说明我们没有对保证测量系统的稳定做工作。下面举几个小的例子，说说没有做分析，是如何尽力保证测量系统的稳定性的。

大概是初中的化学课里，讲到了如何读取量筒测量数值。当然学校首先保证了仪器是经过校准的合格产品。注意事项有视线要与液面水平，读取凹液面最低部位对应值，如何进行数值估计等等。这是对测量方法的严格规定，通过方法的培训、执行，可以提高测量系统的性能。

测量设备、仪器的校准更是测量准确的基础。有个企业做智能材料的训练时，需要控制训练液体的温度，这个控制虽然不是要精确到0.1摄氏度，但也不是靠我们的感觉能够估计的，所以要连续监测液体的温度，于是采购了大量的温度计。如果是你，买了温度计后，第一步要干什么？科研的经验丰富的他们首先要对上百根温度计进行简单校准。由于测量精度要求不高，所以校准方法很简单，放入同一热水容器中，将每一温度计读值与校准过的温度计比较。超出接受范围的都要抛弃。

   还有很多我们日常的工作，都是为了测量系统的稳定。如某些精密测量仪器的放置对环境的要求防潮、防震等等。

   那有了这么多保证了，为什么还要做MSA呢？还从量筒读取数据说起，那是第一次接触到误差的概念。测量值=真值+变异值

   这个变异是怎么来的，零件的还是测量系统的？多大的变异是目前能接受的？如何减小变异？

   各方法、规定及标准制定了保证测量系统稳定的纪律。我们需要靠一种方法去监测他们的执行情况并给出改进的方法，它就是测量系统分析MSA。

   如果所有人员都遵守测量相关的制度，是不是就没有误差了？这当然不可能。既然有误差，这误差是多少？每个因素的影响分别有多少，如何进一步提高测量系统变异性？通过MSA就能给我们指明方向。  

测量系统分析中把误差分解为零件误差和系统误差。

测量系统的变异性对我们生活、生产都息息相关。在配方、设备等条件都不变时，如果由于测量系统出问题导致最后不合格品的大量生产，而你又没有找到主要原因，试想结果会怎样？

新闻里讲到因为丈夫听信谣言，认为孩子和他长相不像而开始怀疑，于是妻子决定为孩子做DNA检测，而首家医院的检测结果是认为孩子与父亲DNA不具有遗传学关系。为此差点害得人家离婚。幸亏妻子一再坚持自己的清白，最后到某刑侦机构检测中心重做了DNA。这说明第一家医院的测量系统出问题了，引起的误差在某些临界状况下足以影响测试结果。导致第一类错误（合格品误判为不合格品）。试想这类事情经常发生在你我身上，你将如何？

所以不要机械地去理解MSA，也不要认为MSA就是计算GR&R，要根据实际情况、顾客的要求去分析自己的测量系统。测量系统分析为减少测量系统的变异或改进测量系统提供了思路及减少变异的着眼点。

现在很多企业都在推动六西格玛管理，要让企业达到六西格玛水平，必须严格进行MSA，他是其他改善、改进的基础。而对于质量精度要求较低的企业，MSA的工作不是要忙着去抽样、检测，计算重复性和再现性，而是要先把源头控制好：测量方法的统一培训、量具的校准更为迫切。这两个做好了，再去测量收集数据，进行测量系统的计算。根据计算结果，确定测量系统的可接受性，保证测量数据的真实、可靠，为检测项目的判定和改进项目提供可靠的数据保证，真正做到基于“数据”决策。

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徐建军老师擅长质量工具系列（DOE、MSA、MSA、SPC、FMEA等）；六西格玛管理（导入、GB、BB等）；质量体系9001、TS16949等；质量成本管理；5S现场管理等生产、质量管理相关培训咨询。

Tel：13691373360      Email：xu.consultant@163.com  http://xu.consultant.blog.163.com/

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3.        掌握统计工具未必要精通统计学——统计学与统计方法（原创） 

4.        TS16949术语缩写中英文件对照

5.        六西格玛词汇（汉英对照）

6.        ISO10012是什么？

7.        什么是8S      

8.        qs9000标准要求与GB2828冲突?

9.        什么是6西格玛？——百万分子三点四缺陷率 

10.     在做PPK分析时,是否必需取150个数据计算？

11.     为什么要SPC   

12.     管理培训师的几大门派 

13.     中小企业创业期间首先要打好“群众基础”

14.     什么样的咨询项目才能称得上是真正成功的达到效果的咨询项目

15.     我对6sigma 的几点疑惑——解答(不完全)

16.     客户让我成长—— 记一次培训经历

17.     由TS16949审核风格想到......    

18.    统计分析的应用——月薪8000元的司机给我上了震撼的一课

19.    《士兵突击》之钢七连看企业文化的重要性

20.    从《巴黎恋人》中学管理

21.    怎样看待5S？——真的不是5S的错！

月薪三万的智商测试题

看看你的智商究竟有多高：）

智商测试开始：小明和小强都是张老师的学生，张老师的生日是某月某日，2人都不知道张老师的生日。

　　生日是下列10组中一天：

　　3月4日 3月5日 3月8日

　　6月4日 6月7日

　　9月1日 9月5日

　　12月1日 12月2日 12月8日

　　张老师把月份告诉了小明，把日子告诉了小强，张老师问他们知道他的生日是那一天吗？

　　小明说：如果我不知道的话，小强肯定也不知道。

　　小强说：本来我也不知道，但是现在我知道了。

　　小明说：哦，那我也知道了。

　　请根据以上对话推断出张老师 生日是哪一天？                                                         ——转载自六西格玛品质论坛

答案

　　3月4日 3月5日 3月8日

　　6月4日 6月7日

　　9月1日 9月5日

　　12月1日 12月2日 12月8日

3月4日  6月4日

3月5日  9月5日

9月1日  12月1日

6月7日

12月2日

3月8日   12月8日

小明说：如果我不知道的话，小强肯定也不知道。说明小强无法根据日子从十天中找出老师的生日，这些月份里没有单一的日期，所以6、12月不可能，

小强说：本来我也不知道，但是现在我知道了。说明小强可以根据自己的日期数和剩余月份3和9的对应找出老师的生日。所以余下的没有重复日子，5号不可能，就只有3月4号，3 月8号，和9月1号

年轻人往往充满梦想，这是件好事情。但年轻人还需要尽快懂得，梦想只有在脚踏实地的工作中才能得以实现。许多浮躁的人曾经都有过梦想，却始终无法实现，最后只剩下牢骚和抱怨，他们把这归因于缺少机会。

　　机会！生活和工作中到处充满着机会：学校中的每一堂课都是一次机会；每次考试都是生命中的一次机会；每个患者都是机会；报纸中的每一篇文章都是一个机会；每个客户都是 

一个机会；每次训诫都是一个机会；每笔生意都是一个机会。这些机会带来教养，带来勇敢，培养品德，制造朋友。对你的能力和荣誉的每一次考验都是宝贵的机会。

　　脚踏实地的耕耘者在平凡的工作中创造了机会，抓住了机会，实现了自己的梦想；而眼光不愿俯视手中的工作细节的人，在等待机会的焦虑中，度过了并不愉快的一生。

　　约翰·格兰特在一家五金商店工作，每周只能赚2美元。他刚一进商店时，老板就对他说：“你必须对这个生意的所有细节熟门熟路，这样你才能成为一个对我们有用的人。”

　　“一周2美元的工作，还值得认真去做？！”与格兰特一同进公司的年轻同事不屑地说。

　　然而，这个简单得不能再简单的工作，格兰特却干得非常用心。

　　经过几个星期的仔细观察，年轻的格兰特注意到，每次老板总要认真检查那些进口的外国商品的账单。由于那些账单使用的都是法文和德文，于是，他开始学习法文和德文，并开始仔细研究那些账单。一天，他的老板在检查账单时突然觉得特别劳累和厌倦，看到这种情况后，格兰特主动要求帮助老板检查账单。由于他干得实在是太出色了，以后的账单自然就由格兰特接管了。

　　一个月后的一天，他被叫到一间办公室。老板对他说：“格兰特，公司打算让你来主管外贸。这是一个相当重要的职位，我们需要能胜任的人来主持这项工作。目前，在我们公司有20名与你年龄相仿的年轻人，只有你看到了这个机会，并凭你自己的努力，用实力抓住了它。我在这一行已经干了40年，你是我亲眼见过的3位能从工作琐事中发现机遇并紧紧抓住它的年轻人之一。其他2个人，现在都已经拥有了自己的公司，并且小有建树。”

　　格兰特的薪水很快就被涨到每周10美元。一年后，他的薪水达到了180美元，并经常被派驻法国、德国。他的老板评价他时说：“约翰·格兰特很有可能在30岁之前成为我们公司的股东。他已经从平凡的外贸主管的工作中看到了这个机遇，并尽量使自己有能力抓住这个机遇，虽然做出了一些牺牲，但这是值得的。”

　　能够从日复一日的工作中发现机遇是非常重要的，尽管机遇所带来的近期回报可能很少，甚至微不足道，但是，我们不能把眼光局限在自己得到了什么，而应当看到“我们能够得到这个机遇”本身的价值。现在的许多年轻人都不会像格兰特那样愿意接受每周2美元的工作，因为他们觉得自己的付出，远远大于所得到的这区区2美元。但事实上，正是这份每周2美元的工作为格兰特每周180美元的工作奠定了基础，并为格兰特最终成为公司最年轻的股东奠定了基础。

　　人们往往对离自己最近的地方熟视无睹,也往往看不出日复一日的工作琐事中有什么值得挖掘的机会。初入社会的年轻人很容易将机会与运气混为一谈，其实，机会与运气是完全不同的两个概念。运气，不需要做任何准备，只要碰上了，不费吹灰之力便能够财运亨通或直上青云。运气具有非常大的偶然性，任何人都不能拿自己的一生去赌。而机会，则常常把自己打扮成挑战或挫折，只有那些在平凡工作中善于用心并敢于接受挑战的人，才能发现并抓住机会。

　　一个长期在公司底层挣扎，时刻面临着失业危险的中年人来到我的办公室。他讲话时神情激昂，抱怨老板不愿意给自己机会。

　　“哦？！”这样的抱怨我有些耳熟。

　　“前些日子，公司派我去海外营业部，但我觉得，像我这把年纪的人，怎么能经受如此的折腾呢。”他义愤填膺。

　　“为什么你会认为这是一种折腾，而不是一个机会呢？”我问。

　　“难道你还看不出来吗？公司本部有那么多职位，却让我这个年纪一大把的人，去如此遥远的地方。”

　　我无法确认这个离家有些遥远的职位是否真的不适合一位中年男子。如果是的话，我更希望他能试着去改变一些对自己不利的条件，同时，努力克服一些障碍，将挑战变成一个通往成功的机会大门，也不枉自己为此所做出的一些个人牺牲。

　　成功者不善于也不需要编织任何借口，因为他们能为自己的行为和目标负责，也能享受自己努力的成果。缺少机会，则往往是不愿意付出努力的人用来原谅自己的借口。　　在极其平凡的职业中，在极其低微的岗位上，也时常蕴藏着巨大的机会。只要调动自己全部的智力，全力以赴；只要勤勤恳恳地把自己的工作做得比别人更完美，就能发现机遇，推开通往成功的大门     _——转载

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