5W3H是什么呢？其实它是英文首字母组合，是企业管理的一种思维模式，这里结合企业问题解决方法中问题的描述给大家做一个叙述： 。
　　5W3H是： What，Where，When，Who，Why，How，How much，How feel 。
(1)Who：人----什么人发现了问题？如制程人员、客户、供应商
(2)What：事物----什么东西出现了问题？例如产品、半成品、机台、人员、软件、服务（注意不是“事件”是“事物”，很多人经常会描述成发生了什么事情，应该只需要描述发生了问题的“事物”）
(3)Where：地点----在什么地方出现了问题？如地点、位置、方向
(4)When：时间----什么时候发生的问题？问题发生持续的时间段、或客诉的时间点
(5)Why：原因----为什么这个成为了一个问题？一般与标准、规格、目标进行比较，如果存在差异则成为了一件异常问题。（注意不是解释问题为什么发生，只是解释为什么会称之为一个问题）　
 (6)How：方法----用什么方法量化异常的程度？ 注意：不是如何做对策，如何改进问题，因为这个5W3H仅仅是描述问题，而不是解决问题。

　　我们在日常工作常说的“5W1H”工作流程，就是指前面6项的总合，只不过Who（人）是谁做，What(事物）做什么事，Where（地点）在什么地方做，When(时间）在什么时间做，Why（原因）什么原因做，How（方法）如何做。

5W3H加了How much、How feel，使对HOW的描述更加精准。问题的定义更加清晰。
(7)How much：问题发生量----问题发生的程度有多大？问题发生在哪些产品中？发生的量有多大？问题持续了多长时间？问题造成了多大的损失？可以用图表来表达How much。
（8）How feel：客户感受----该问题对客户造成了怎么样的满意度上的影响。

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13.     为什么要SPC   

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我对6sigma 的几点疑惑——解答(不完全)

六西格玛管理作为一种先进的管理方法，日益受到人们的青睐。然而，六西格玛管理模式的成功，却也对企业有一定的要求。他不是你花多少钱能买来的，但是推行过程中却少不了钱的支持。今天投入的花销，成为永远的“费用”了？还是成了能产生更多效益的“投资”？这都依赖于企业六西格玛管理是否成功推行了。六西格玛管理的成功推行，首先要具备下列六大要素。

1、由上而下的策略性思考与推行力度（成功要素主要取决于组织中的最高领导阶层）

2、项目与财务效益紧密结合

3、有效的管理办法

4、务实尽职的倡导者

5、健全的组织与适当的人选（包括6SIGMA倡导者、黑带大师、黑带、绿带等专家之外， 6SIGMA推行委员会与推行工作小组）6、有效的工具应用：5大核心工具包括：流程图（process map) 、 因果矩阵图（cause and effect matrix)、失效模式与结果分析（failure mode and effects analysis)、多变量分析（multi-vari analysis)及试验设计（design of experiments)。

1.        精益六西格玛管理是“工具集”？

2.        管理要去除“假动作”

3.        持续改进是管理的一个基本思想 

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7.        测量系统分析MSA浅析

8.        昂贵的“返工”——企业必须消除的“隐蔽工厂”

9.        中小企业创业期间首先要打好“群众基础”  

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11.  又一位的哥——青岛的哥的方案营销

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13.     ISO/TS16949:2009的转版

14.     如此解决问题

15.     三则智慧小故事 烟囱、鱼和鱼竿、回头的智慧

16.    小米加步枪建设六西格码（三）

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33.     由TS16949审核风格想到......    

34像将军一样思考

          ISO的网站近日公布，ISO9004：2009正式发布了。

The just-published new edition of ISO 9004 provides organizations with a model for "sustained success" in today's complex, demanding, and ever-changing environment.

ISO 9004:2009, Managing for the sustained success of an organization – A quality management approach, is the third edition of the standard first published in 1987. It is intended to support the achievement of sustained success by any organization, regardless of size, type or activity, by a quality management approach.  

Bob Alisic, leader of the task group responsible for the ISO 9004:2009 comments: "While the goal is initially to ensure the production of 'good' products and services, leading to the achievement of customer satisfaction, the longer-term purpose is to ensure the economic survival of the organization. The new edition gives guidance on how an organization should adopt a systematic approach to achieve this."

ISO 9004:2009 provides guidance for the continual improvement of an organization's overall performance, efficiency and effectiveness based on a process-based approach. It focuses on meeting the needs and expectations of customers and other relevant parties, over the long term, and in a balanced way.

Compared to ISO 9001:2008 which ensures quality management of products and services, while enhancing customer satisfaction, ISO 9004:2009 provides a broader perspective of quality management, particularly for performance improvement. It will prove useful to organizations whose top management wishes to move beyond ISO 9001, in pursuit of ongoing improvement, measured through the satisfaction of customers and other stakeholders.

ISO 9004:2009 allows organizations to enhance the quality of product and service delivery to their customers by promoting self-assessment as an important tool to enable organizations to:

• Benchmark their level of maturity, covering leadership, strategy, management system, resources and processes
• Identify their strengths and weaknesses
• Identify opportunities for either improvements or innovation, or both.

The self-assessment tool may become a key element during the strategic planning processes in any organization.

Jose Dominguez, a leader of the ISO 9001 task group comments: "The objectives of customer satisfaction and product quality are extended in ISO 9004:2009 to include the satisfaction of interested parties and the performance of the organization. The combination of ISO 9001 and ISO 9004 will allow you to get the most of your quality system.”

ISO 9004:2009 replaces ISO 9004:2000. It makes substantial changes to its structure and contents of the earlier edition based on eight years’ experience of implementing the standard worldwide and introduces changes intended to improve consistency with ISO 9001 and other management system standards. An example of an important (maybe the most important one) change in the structure of ISO 9004 is that the “body” of the standard starts with the chapter giving guidance on how to manage an organization aiming for sustained success and not how to build a quality management system.

Although ISO 9004:2009 complements ISO 9001:2008 (and vice versa), it can also be used independently. It is not intended for third-party certification, regulatory, or contractual use, nor as a guide to the implementation of ISO 9001:2008. To help users get the best out of the standard, an annex gives a clause-by-clause correspondence between ISO 9001:2008 and ISO 9004:2009.

ISO 9004:2009, Managing for the sustained success of an organization – A quality management approach, costs 150 Swiss francs and is available from ISO national member institutes (see the complete list with contact details) and from ISO Central Secretariat through theISO Store or by contacting the Marketing, Communication & Information department (see right-hand column).

————

more details:

BS EN ISO 9004:2009 Managing for the sustained success of an organization. A quality management approach

This third edition of BS EN ISO 9004 has been updated to include information on managing for the sustained success of an organization. The standard has had substantial changes made to its structure and contents.

What is sustained success?

The sustained success of an organization is the result of its ability to achieve and maintain its objectives in the long-term. The achievement of sustained success for any organization is a complex and demanding challenge in an ever-changing environment.

How can sustained success be achieved?

·             By meeting the needs and expectations of your customers

·             By the effective management of your organization

·             Through awareness of your organization's environment

·             By learning and improving.

How can BS EN ISO 9004 help?

BS EN ISO 9004 will provide your organization with guidance and support to achieve sustained success by a quality management approach. It can be used by any organization, regardless of size, type and activity.

BS EN ISO 9004 promotes self-assessment as an important tool for the review of the maturity level of your organization. It covers leadership, strategy, management system, resources and processes, to identify areas of strength and weakness and opportunities for improvements and innovations.

BS EN ISO 9004 provides a wider focus on quality management than ISO 9001. It addresses the needs and expectations of all relevant interested parties. It also provides guidance for the systematic and continual improvement of your organization's overall performance.

BS EN ISO 9004can be used alongside ISO 9001 and other management system standards, but can also be used independently.

BS EN ISO 9004 is not intended for certification, regulatory or contractual use.

Contents of BS EN  9004:

Foreword

Introduction

Scope

Normative references

Terms and definitions

Managing for the sustained success of an organization

Strategy and policy

Resource management

Process management

Monitoring, measurement, analysis and review

Improvement, innovation and learning

Annex A (informative) Self-assessment tool

Annex B (informative) Quality management principles

Annex C (informative) Correspondence between ISO 9004:2009 and ISO 9001:2008

Bibliography

D1-第一步骤：建立解决问题小组

若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。

D2-第二步骤：描述问题

　　向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。

D3-第三步骤：执行暂时对策

　　若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。

D4-第四步骤：找出问题真正原因

　　找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件（即鱼骨图），逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？换了夹具吗？换了作业员？换了供应商？换了运输商？修过电源供应器？流程改过？或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差？，尺寸？重量？电压值？CPK？耐电压？等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。

D5-第五步骤：选择永久对策

　　找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱？多少人力？能持续多久？再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。

D6-第六步骤：执行及验证永久对策

　　当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000PPM降为300PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。

D7-第七步骤：防止再发

　　对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。

D8-第八步骤：团队激励

　　对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐饨饩鱿麓闻龅降奈侍狻Ｎ蘼凼遣⒍畏⑾值奈侍猓蚴橇坎⒖退呶侍猓艄久磕暧薪傧畹墓こ涛侍庖勒?D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。

其他管理技能工具培训：

潜在失效模式及后果分析FMEA（第四版）

测量系统分析MSA

统计过程控制SPC  http://xu.consultant.blog.163.com/blog/static/311511802008376203471

产品质量先期策划（APQP）

五大工具培训（MSA SPC FMEA PPAP APQP） 

老七种工具 （QC7法）

初级试验设计DOE

高级试验设计DOE

田口试验设计DOE

防错错技术（POKAYOKE）

高级统计工具实战应用 

QCC品管圈培训

TS16949：2009标准已经于2009年6月15日正式发布。此后，所有导入该标准的企业都可以参照最新版来进行运行。

自2009年9月21日起，开始进行ISO/TS16949:2002转版为ISO/TS16949:2009的审核。10月15日之后，所有审核（初审、监督、再认证）均按09版标准进行并可换发09版证书，证书有效期保持不变。如客户近期不需要换证，原02版证书依然有效，客户可选择在最近的一次再认证审核时换证。

ISO/TS16949：2009内审员培训 

TS16949：2009标准理解与实施培训

ISO/TS16949: 2009已发布

ISO/TS16949:2009的转版 

FMEA第四版概要

FMEA培训大纲

ＳＰＣ统计过程控制培训

MSA测量系统分析培训

五大工具最新版培训（APQP+SPC+MSA+FMEA+PPAP）

为什么要MSA？

TS16949咨询中遇到的英汉互译问题

AS 9100标准系列适用行业

        AS9100适应从民用到国防航空航天工业复杂而独特的要求。按该标准的认证可适用于包括飞机及其零部件和附件的设计和制造，机场和航空公司的运作，航空备件的供应，飞行器及其附件的维护和修理，飞行的操作和货物的处理等航空航天各个领域。

IRIS国际铁路工业标准适用范围：

机械自动化公司，运输行业企业，整车制造厂供应商、铁路工业零配件生产企业等

TS16949认证适用范围

ISO/TS16949认证，只适用于汽车整车厂和其直接的零备件制造商。这些厂家必须是直接与生产汽车有关的，具有加工制造能力，并通过这种能力的实现使产品能够增值。具体包括：

（1）ISO/TS 16949规定了汽车供应商的质量体系要求，用于汽车相关产品的设计/开发、生产、安装和服务。

（2）ISO/TS 16949适用于提供以下项目的生产和服务部件的供方及分承包方“现场”：

¨         部件或材料；

¨         热处理件、喷漆、电镀、或其它最终加工服务；

¨         其它顾客规定的产品；

¨         ISO/TS 16949也适用于整个汽车供应链。

1.        精益六西格玛管理是“工具集”？

2.        管理要去除“假动作”

3.        持续改进是管理的一个基本思想 

4.       《士兵突击》之钢七连看企业文化的重要性

5.       从《巴黎恋人》中学管理

6.       怎样看待5S？——真的不是5S的错！

7.        测量系统分析MSA浅析

8.        昂贵的“返工”——企业必须消除的“隐蔽工厂”

9.        中小企业创业期间首先要打好“群众基础”  

10.    统计分析的应用——月薪8000元的司机给我上了震撼的一课

11.  又一位的哥——青岛的哥的方案营销

12.     2009年什么最贵？精益六西格玛  

13.     ISO/TS16949:2009的转版

14.     如此解决问题

15.     三则智慧小故事 烟囱、鱼和鱼竿、回头的智慧

小米加步枪建设六西格码（三）

AS9100标准是由美国航空质量集团（AAQG）根据ISO9000基本要求开发的针对航空航天领域相关产业的专业标准。此标准得到许多航空航天公司以及美国联邦航空署（FAA）和美国航空航天工业协会（AIA）的赞同与支持，于1997年正式发布实施。Boeing、Airbus、GEAE、Allied Signal和Allison 等公司均表示将该标准作为对其供应商的必须要求。2007年以来，美国、欧洲等主要飞机制造商已向包括中国在内的各级供应商提出AS9100标准的认证要求。我国已将AS9100标准等同转换为HB9100标准。

培训目的：通过本次培训，学员将获得一下知识。

1、  了解国际航空航天产业专业标准AS9100的内容、标准演进，以及对进入国际航空航天市场的重要意义。

2、  掌握建立AS9100体系的要领（对已经有建立ISO9000体系经验的人员），能将本公司的质量管理体系转换到AS9100管理体系上。

3、  掌握AS9100标准内审的过程与审核原理和技巧。

培训时间：3天

课程内容：

一、AS9100标准概述

二、质量管理八项原则在AS9100标准中的应用

三、AS9100标准条款理解与应用

¨         第四章质量管理体系理解与应用（突出航空航天的特殊要求）

¨         第五章管理职责理解与应用（突出航空航天的特殊要求）

¨         第六章资源管理理解与应用（突出航空航天的特殊要求）

¨         第七章产品实现理解与应用（突出航空航天的特殊要求）

¨         第八章测量、分析和改进理解与应用（突出航空航天的特殊要求）

四、质量管理体系审核概论

五、内部审核实施步骤

七、案例分享与练习

八、讨论与答疑

——————

AS9100咨询师、培训师：徐老师  13691373360  xu.consultant@163.com

国际航空航天质量标准核心标准如下表所示：

适于认证的标准：AS9100、AS9110、AS9120

过渡计划：http://xu.consultant.blog.163.com/blog/static/31151180200991034528871/

AS9100标准产生背景：

 航空业界认识到ISO9001虽然提供了一个非常好的基础，但是却不充分，不能完全满足航空业特定的需要。基于业界一系列的增值期望而进行增补扩充，关注点提升至产品安全性、可靠性和耐飞性。

航空航天组织希望建立国际航空航天质量标准，统一航空航天质量管理体系要求，并用第三方认证取代对众多供方的第二方审核。

航空航天供方也希望建立国际航空航天质量标准，统一航空航天质量管理体系要求。

AS9100演变： 

1995年SAE航空航天部开始航空航天质量标准的准备工作，并于1996年10月第一次发布AS9000标准草案。

1997年5月SAE发布AS9000标准正式版本《航空航天基本质量体系》。

1999年6月IAQG/SAE/AECMA共同发布国际航空航天质量标准AS/EN9100标准最终草案。

1999年11月SAE以ISO9001：1994为基础正式发布AS9100标准正式版本《航空航天质量体系——设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式》。

2001年3月26日IAQG发布国际航空航天质量标准（IAQS）9100：2001的最终草案（包括以ISO9001：1994和ISO9001：2000为基础的两个组成部分）；

2001年8月SAE发布AS9100 A版标准，包括以ISO9001：2000为框架的《航空航天质量管理体系要求》和以ISO9001：1994为框架的《航空航天质量体系——设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式》；

2004年1月SAE发布AS9100B版标准。本次修订对于技术内容未作更改，仅是管理方面的修订，主要是删除了以ISO9001：1994为框架的《航空航天质量体系——设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式》，并且对引用的文献进行了更新。

在中国，国家国防科学技术工业委员会于2003年9月25日发布了HB9100-2003，等同采用了ＡＳ9100标准要求，并于2003年12月1日起实施。由于ISO9001：2008的发布，ＩＡＱＧ也对ＡＳ9100进行了调整，于2009年1月发布了AS 9100Ｃ，同时提出了过渡计划。

过渡计划：http://xu.consultant.blog.163.com/blog/static/31151180200991034528871/

AS9100C

2009年1月IAQG（The International Aerospace Quality Group）发布了AS9100 C版，同时提出了过渡计划：

2009年1月-2009年6月：策划AS9100审核员的培训。

2009年7月2010年6月：培训认证机构和审核员。

2010年7月-2011年6月：所有企业完成AS9100C的监督审核或者按照AS9100C实施第一次认证。最后截止日期为2011年6月份。

__

新版AS9100C标准的变化

2009年1月SAE正式颁布了AS9100C版标准。该版标准对B版标准作了较大的修改，主要由以下几个方面：

a.扩大了标准适用组织的范围，在原航空航天工业组织的基础上，增加了国防工业组织。由此，将标准的题目“航空航天质量管理体系要求”更改为“航空、航天和国防组织质量管理体系要求”。（前言）

同时，进一步明确了应用本标准的组织类型，即有能力设计、开发和/或生产航空航天和国防产品，以及对他们自身产品提供交付运输支持的组织，包括维护服务，提供备件或材料的组织。而对从事航空商用和军用产品的维护、维修和检查服务项目的组织，则适用IAQG开发的9110标准“航空维修组织质量管理体系要求”；对从事将采购的零件、材料和装配件分销给航空航天和国防工业客户的组织应使用IAQG开发的9120标准“航空航天和国防分销商质量管理体系要求”。（条款1.2）

b.进一步强调了法律法规对该标准的优先地位，明确规定当本标准的要求与现行法律法规相冲突时，后者优先。（条款1.1）

c.增加了对“风险（Risk）”、“特殊要求（Special Requirements）”和“关键项（Critical Items）”的定义和控制要求。

d.增加了组织最高管理层应确保产品符合性和准时交付的要求。（条款5.2）

e.对标准第7章作了较大的修改，主要由以下几点：

（1）在条款7.1中对组织在进行产品实现策划时，明确了确定产品的质量目标和要求应考虑的因素。

（2）在第7章增加了条款7.1.1“项目管理”和条款7.1.2“风险管理”，并将B版标准条款4.3“技术状态管理”和条款7.5.1.4 “在组织设施外进行的暂时性转移工作的控制”移至第7章，条款号分别为7.1.3和7.1.4。

（3）将B版标准条款7.3.6.1和7.3.6.2的位置对调。

（4）对供方的控制要求作了补充和细化，增加了组织对选择和使用供应商的风险管理要求。（条款7.4.1）

（5）对采购信息作了进一步补充和细化。（条款7.4.2）

（6）删除B版标准条款7.5.1.1，将相关要求纳入条款7.5.1。

f.明确规定监视和评价客户满意度的信息应包括产品符合性、及时交付的业绩、顾客抱怨和纠正措施要求以及改进顾客满意度的要求。

g.删除了B版标准条款8.2.2有关“应采用适用的工具和技术如检查单、过程流程图以及类似方法以支持质量管理体系要求的审核。所选择的工具的适用性将由内部审核过程的有效性和整个组织的业绩来测量。内部审核也应满足合同和/或法规的要求。”的要求。（条款8.2.2）h. 增加了组织应监视改进措施的执行并评估结果的有效性的要求（条款7.4.2）

 三、六西格玛成功的四个必要条件

赵总(Mike)："今天的讨论收获很大，谢谢各位! 在结束以前，让我来总结一下小企业六西格码项目成功的四个必要条件

获得高层的一致认可及支持。

　　培训和教育

　　资源投入

　　激励机制

　　这些条件与大企业相似，但将小企业与大企业相比，它们各自的难度不相同，每个可以用"更难"或"更容易"来表示，这些问题可能没有标准答案，但希望大家以后继续深入探讨讨论：

　　一、获得高层的一致认可及支持 - 比大企业更容易

　　与大公司相比，小企业管理团队成员之间的交流普遍更紧密。在大企业要把主要负责人找来来一个短会可能需要几天时间来预先安排和调整，但安排这样的会议在小公司只需要花几分钟。因为小企业更灵活，企业管理团队成员要取得一致意见也比较快。

　　二、培训和教育 -比大企业更难

　　上面的表格中的标准培训费用只是报价，如果业务量足够大，往往可以打折。其次，在培训中很难说服小企业"标准化流程"可以降低成本。对于通用电器、摩托罗拉这样的大企业，流程标准化所带来的成本降低是显而易见的。例如很多大公司说的"自从实施了标准化流程以后，仅差旅费一项我们就节省了几百万美元"。在小企业，管理层似乎比任何外来者都清楚"现阶段为什么要这样做某件事情而不是用所谓的标准化流程"，而且小企业的流程往往五花八门，我们该如何向小企业展示标准化流程所能带来的经济效益呢？

　　三、资源投入 -比大企业更难

　　瓶颈是员工投入的工作时间。无论是全职投入还是部分投入，这些投入都必须在财务回报方面得到体现。然而正如前面所叙述的，当成本下降等潜在的回报在小企业并非清晰可见时，投入的资源就很难得到保障了。

　　四、激励机制 --- 比大企业更容易

　　大部分的人都是为了报酬而工作。我们都希望六西格码项目能够在合理时间内完成并使大家的辛苦得到回报。所以，企业必须明确六西格码项目的阶段目标和各种绩效指标，并且让雇员们得到赢得的报酬。小企业的激励机制更灵活，这方面的决策也更快。关键是需要引入合理的绩效评比指标体系，明确定义"成功是怎样的"，并将这些评比结果与奖励相挂钩。（完）

注：本文最早百度到的出处，显示时间为2003年，也许本文的作者更早已经开始了六西格玛之路。如果读者知道股市更完整的部分，请给个连接，好让大家更全面了解始末。先谢谢了。

（转载）小米加步枪建设六西格码（一）

（转载）小米加步枪建设六西格码（二）

（转载）小米加步枪建设六西格码（三） 

精益六西格玛管理是“工具集”？

昂贵的“返工”——企业必须消除的“隐蔽工厂”

六西格玛管理相关 

 二、茅塞顿开

　回到办公室，赵总忽然注意看到今天的台历上有这么一段标注："今天是8月6号。1946年的今天，中共中央主席毛泽东在延安杨家岭会见了美国记者安娜·路易斯·斯特朗。解放战争中国民党几百万大军，配备美式装备和美国顾问，领兵的将领中有不少西点军校出来的高才生。但是，毛泽东与美国记者斯特朗的一次谈话曾指出，拿中国的情形来说，我们所依靠的不过是小米加步枪，但是历史最后将证明，这小米加步枪比蒋介石的飞机加坦克还要强些。历史的发展证实了毛泽东的预言。在以后抗美援朝战争中，中国同样靠小米加步枪战胜了武装到牙齿的美军。"

　在六西格玛BBS上，赵总用网名Mike列举了自己的一连串的疑问，最后他概括说："我们的困境是如何在中小规模公司应用六西格玛。更大的挑战是如果我们要争取跨国公司的订单，他们有可能要求我们实施六西格玛以作为建立长期合作关系的一个前提条件。 ’正统’的六西格玛实施方法要花费好几百万元的资金，占用我们最优秀的人力资源的工作时间，并需要对大多数员工进行培训。这种实施六西格玛的方法对中小组织来说是不现实的。我想知道有没有成本更低的实施方案。"

美国网友Amor回应："Mike，你提出的问题非常典型。我是一个流程管理工程师，为一个小的金融服务公司工作。我本科毕业后曾在一家大公司里参与过六西格码和TQM的项目，但现在我发现在小企业中实践六西格码更有成就感。我们在项目启动初期也发现一个尺寸的衣服并不适合所有的人穿。随后，我们在形势的逼迫下根据本企业的特点对教科书中的六西格码组织形式进行了简化，结果发现完全有可能取得比大企业更快、好的收益。通过我们在实施六西格玛的过程惊奇地发现：项目大部分的回报并非来自黑带员工，相反绿带和黄带创造的价值更大，特别是当六西格玛的程序制度化了的时候。我的另一个意外发现是：六西格玛项目中的大部分时候黑带和绿带是可以互相交替使用的。摈弃对黑带的迷信，大胆任用绿带和黄带能使中小型公司摆脱资源的约束。我们把这叫做’低成本的六西格码’"　　

中国网友Cissors回应："我非常同意Amor的观点，应该提倡低成本的六西格码 ，也就是能够收支平衡，回报能够抵消成本的六西格码。对于许多人来言，六西格码是昂贵的新术语，但是今天我们要努力打破这个神话，让企业真正享受有成果的六西格码，而不是仅仅在耳朵中听到六西格码的美丽无边的虚拟效益。" 

赵总(Mike)："两位说得对，应该提倡’小米加步枪’的六西格码。我想知道 ’简化版’的实施过程大致是怎样的呢？"

美国网友Amor回应："Mike，这是我们目前采用的方法，请参考：

　　 步骤一：制定六西格玛项目战略目标。

步骤二：为一组六西格玛项目定义目标、范围、目的、优选次序、工作计划、交付、绩效的基线，以及期望的绩效/财务增长。

步骤三：组建项目小组，培训开始

步骤四：主管们完成"冠军"("冠军"：项目主要内部负责人的六西格码称谓)培训，从中他们学到关于六西格玛的程序、方法论以及工具等方面的知识。主管们同时专注于如何通过几个练习来领导、构建和指导一个成功的六西格玛尝试。

步骤五：完成绿带认证(例如，一个15人组成的小组，在一到两个月的时间内)。该培训以六西格玛为主，业务为辅。

步骤六：完成黄带认证(例如，一个15-30人组成的小组，在两到四周的时间内)。该培训以业务为主，六西格玛的基本知识为辅。

步骤七：第一个项目的后期，取得一定的阶段成果和财务回报后，为了下一个阶段的项目继续投入资源，从而将一些绿带发展为黑带，一些黄带发展为绿带。其他新加入的人员根据需要分别发展为绿带和黄带。

注意：必须通过学员的实际工作成绩而不是通过出席(训练)来获得认证。除了课堂时间外，所有申请认证的候选人都必须完成一个强制的项目来示范六西格玛的正确实施，解决一个实际的业务问题并获得预定的节约。以上滚雪球的方法可以以战养战为下一轮的项目积累人力资源。"

赵总(Mike)："通过内部培养、以战养战的确能降低项目的成本，但除此之外，还有其它同样行得通的办法吗？"

印度网友Nob回应："大家好，本人来自一家印度的六西格码专业服务公司，我们专门为印度中小企业’出租’黑带专业人才。在咱们印度，企业’租赁’黑带专业人员来做项目已经很流行了，我相信中国的企业也会有相似的做法。"

赵总(Mike)："欢迎Nob加入我们的讨论，请你具体介绍一下在贵国你们是怎么提供服务的好吗？"

　　印度网友Nob回应："具体地说，我们会在项目初期派出专业人员充当贵企业的黑带，当取得阶段性的财务指标成效以后，企业可根据取得的经济回报来加强培训内部骨干人员(黑带和绿带)的力度，随着内部培训的逐渐深入并取得更大的成果，我们逐渐减少在团队中的’租赁’成员，并鼓励企业更多地采用自己培养的骨干， 六西格码改善项目也随之向更高的阶段推进。同时，在项目的任何阶段，我们都会提供全程的辅导，为客户扫除棘手的问题。在整个项目过程中，我们也非常注意协助企业的高级管理人员直接融入项目的计划、实施和监督。

"赵总(Mike)："今天的讨论收获很大，谢谢各位!

————未完待续

注：本文最早百度到的出处，显示时间为2003年，也许本文的作者更早已经开始了六西格玛之路。如果读者知道股市更完整的部分，请给个连接，好让大家更全面了解始末。先谢谢了。

（转载）小米加步枪建设六西格码（一）

（转载）小米加步枪建设六西格码（二）

（转载）小米加步枪建设六西格码（三） 

精益六西格玛管理是“工具集”？

昂贵的“返工”——企业必须消除的“隐蔽工厂”

六西格玛管理相关 

（一）碰到了六西格玛

引子：几乎所有的品质管理从业者都听说过六西格码的好处。而"成功案例"都是如雷贯耳的通用电器、摩托罗拉、 霍尼维尔等大公司，他们都声称通过六西格码取得了节省数十亿美元的辉煌战果。Jack Welch曾说："六西格码给企业带来的财务回报是显而易见的。"但同样的成果会发生在小企业身上吗？在这方面有人成功过吗？

上一篇文章《给六西格玛画画儿》讲到，TT通讯公司的赵总通过参加培训，接触到一些六西格码的概念。他开始对这个神奇的管理模式产生了兴趣，平时读书看报也留心起这方面的文章。今天他起了个大清早，像往常一样一边吃早餐一边翻开报纸的产经版。一篇文章吸引了他的注意：《六西格码的神奇作用》：

A公司负责质量的高级副总裁说："本公司公司是世界柴油发动机顶级厂商，年销售收入65亿美元。1999年过度价格竞争，公司面临市场困难。1999年9月开始执行管理层的六西格玛战略，实施第一年培养101个黑带及125个绿带，为企业节省成本2，000万美元，至2000年财务成效超过1亿美金，2001年开始实施DFSS(产品设计流程的六西格玛)，并且开始实行培训及咨询内部化。""根据GE和摩托罗拉等公司的成功经验，平均一个黑带可以在每个项目中为公司带来18-25万美元的成本降低，每人每年大约可以执行4-6个项目。" "我们计划培训100名黑带，并得到1亿美元的回报….."

该文章的附件中还简单介绍了美国的企业进行六西格码培训的课程、费用和时间，如下表：

看到这里，赵总的脑子里产生了一个问题："六西格码成功案例似乎都是如雷贯耳的GE、Motorola、霍尼维尔这样的巨型公司，他们都声称通过六西格码取得了节省数十亿美元的辉煌战果。Jack Welch也曾声称：'六西格码给企业带来的财务回报是显而易见的。'但同样的成果会发生在小企业身上吗？在这方面有人成功过吗？"

赵总驱车赶往公司的路上，心里还在琢磨这个事情，他想： TT公司目前年营业额数亿人民币的规模按照国际标准大概只能算小企业，这样的小企业如果上马六西格码会碰到什么"坎儿"呢？以下几个问题马上跑进了他的脑海：

我们没有现成的黑带雇员。一个六西格码黑带雇员需要花费十万元人民币才能培养出来，有几年经验的"黑带大师"的培养和聘用成本就更高了，对我们来说不划算。据说跨国公司的标准是每1000个雇员需要一个全职工作的黑带大师或黑带指导。像我们这种只有两三百人的企业，总不雇半个人吧。兼职工作的黑带？这似乎是个好点子，但用兼职人员来当"牧羊人"可靠吗？

除了对黑带、绿带、黄带雇员的培训以外，还要进行管理层培训和员工培训，光是培训费用，我们可能就花费不起。

黑带、绿带、黄带雇员培养出来以后，肯定要给他们有竞争力的工资，不然一旦流失，不就成了为他人作嫁衣了。

还有，除了全职为六西格码工作的员工，管理层和基层人员都需要投入额外的时间来兼顾项目，这就是很大的一笔额外开销，而且项目进行的时间越长，开销越大。

企业任何的投入都需要有相应的回报。与国内小企业相比，跨国大型企业的营运成本的绝对值很大，因此很容易理解他们可以通过流程标准化来削减数亿美元的巨额开销，但是对于我们这种规模不大的企业，流程标准化来削减营运的成本是有限的，如果在投入方面照搬大企业的做法盲目投入，会不会导致投入大，产出小的结果呢？

——未完待续

（转载）小米加步枪建设六西格码（一）

（转载）小米加步枪建设六西格码（二）

（转载）小米加步枪建设六西格码（三） 

注：本文最早百度到的出处，显示时间为2003年，也许本文的作者更早已经开始了六西格玛之路。如果读者知道股市更完整的部分，请给个连接，好让大家更全面了解始末。先谢谢了。

精益六西格玛管理是“工具集”？

昂贵的“返工”——企业必须消除的“隐蔽工厂”

六西格玛管理相关 

六西格玛管理中强调西格玛水平。下面介绍几种计算西格玛水平的方法：

第一种方法：第一步先计算DPMO，第二步再查西格玛值与DPMO对应表。

1、DPMO（Defects Per Million Opportunity）：DPO常以百万机会的缺陷数表示。

2、查西格玛值与DPMO对应表。

第二种方法：先利用Minitab软件中过程能力分析计算PPM，再查西格玛值与DPMO对应表(上表)。

第三种方法：利用Minitab软件过程能力分析菜单，在选项中选择水平 对比Z值(西格玛水平)，就能直接计算出西格玛水平，这里计算出的基准Z值是基于不考虑1.5倍西格玛偏移计算的，我们通常所说的西格玛水平是考虑了1.5倍西格玛的偏移，故西格玛水平是基准Z值加上1.5。

      徐建军老师，提供六西格玛管理导入、六西格玛绿带、六西格玛黑带培训；

                  六西格玛管理诊断及项目咨询辅导服务；

                  六西格玛管理各统计工具应用培训及辅导服务。                 

      联系方式： Tel：13691373360      Email：xu.consultant@163.com

             http://xu.consultant.blog.163.com

------相关博文请点击下列链接

六西格玛管理导入培训

试验设计DOE培训

ＳＰＣ统计过程控制培训

MSA测量系统分析培训

FMEA培训大纲

西格玛水平的计算

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我对6sigma 的几点疑惑——解答

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六西格玛工具中国行

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六西格玛中绿带、黑带是什么意思？

为什么要MSA？

为什么要SPC

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（转载）小米加步枪建设六西格码（一）

（转载）小米加步枪建设六西格码（二）

（转载）小米加步枪建设六西格码（三）

徐建军老师提供的ISO9001咨询、培训等相关服务：

ISO9001质量管理体系导入与宣贯

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Tel：13691373360      Email：xu.consultant@163.com  http://xu.consultant.blog.163.com/ 

上次去一家企业进行TS16949项目咨询，一位企业老总及一位工程师问我TS16949文件中提到的一些术语缩写对应的英文是什么，这两天闲着，整理出以下几个术语缩写的中英文。

APQP：产品质量先期策划，Advanced Product Quality Planning

CP：控制计划，Control Plan

PPAP：生产件批准程序，Production Part Approval Process

FMEA：潜在失效模式及后果分析，Failure Mode and Effects Analysis

DFMEA：设计潜在失效模式及后果分析，Design Failure Mode and Effects Analysis

PFMEA：过程潜在失效模式及后果分析，Process Failure Mode and Effects Analysis

SPC：统计过程控制，Statistical Process Control

MSA：测量系统分析，Measurement Systems Analysis

CPK：过程能力指数，Process Capability Index

PPK：初始过程能力指数或过程性能指数，Preliminary Process Index或Performance Process Index

COP：顾客导向过程，Customer Oriented Process

SP：支持过程，Support Process

MP：管理过程，Management Process

PPM：百万分之，Parts Per Million