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徐老师-最具实战精神的咨询顾问

擅长六西格玛管理、质量体系、质量工具等质量相关咨询培训

 
 
 

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徐老师,质量管理培训师,咨询师。擅长品质管理、六西格玛管理培训辅导、全面质量管理TQM培训辅导、卓越绩效培训辅导、零缺陷管理培训辅导、生产管理。希望结交同行朋友及有志于改善公司现状的企业界朋友们。 Tel:13691373360 Email: xu.consultant@163.com

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我对6sigma 的几点疑惑——解答(不完全)  

2008-01-14 13:26:07|  分类: 六西格玛管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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     某网站获得“我对6sigma 的几点疑惑!欢迎大家指点!”一贴,在此一一解惑,希望对正在了解或正要了解得入门六西格玛朋友们有所帮助。

我对6sigma 的几点疑惑!欢迎大家指点!

1.     一定要UP TO DOWN 吗? 用工具不就可以解决现实中很多问题吗?

如:在制造业,出现工艺品质异常,你按照DMAIC 的模式,运用工具将它解决,也创造了效益和成本。涉及的部门也就是研发制造 品保。根本不需要BOSS公开支持 ,BOSS希望的是你能解决问题。

  徐老师观点:六西格玛具体项目的选择可以自上而下,也可以自下而上。但随着六西格玛推行的逐渐成熟,目前具体项目逐渐已经由自上而下推行占主导。这不仅是因为任何项目都需要管理层思想层面的支持、人力及物力方面的支持,更能保证在资源有限的情况下选择最迫切需要解决的问题。最重要的是,使项目与公司决策、战略方针等保持了一致性。 

    当然,如果基础在已经在某流程处发现抱怨增加、缺陷频繁等情况,也可以自下而上推行项目。这也是六西格玛项目的一个重要来源。任何管理模式最后都希望形成一种文化,在整个企业从上到下都愿意发现问题并为企业的进步献计献策,解决力所能及的问题。

 

2、 一定要掌握那么多工具吗?对于一个行业,可能只要一两个工具就可以解决绝大部份问题。

如:我可以用最原始的QC七大手法找出目前存在的问题和影响的因素,然后只要运用DOE就可以解决现场的问题,同样的我也创造了很大的价值。

徐老师观点:首先,六西格玛并不适用于所有的改善项目。如果是那些触手可得成功,请用基础的改善方法去实施,图用QC7法,QC小组,8D等等日常方法。六西格玛是用来摘取那些更甜美果实的工具。如果用其去解决非常容易就可以找打根本原因并采取措施的问题,不仅大材小用,而且会增加企业解决问题的成本。

六西格玛并不只是统计工具,其核心是方法论。六西格玛小组涉及问题相关的各个部门的成员,如果错用,不仅无法有效发挥六西格玛的威力,而且会削弱成员对六西格玛方法的信心和动力。     

需要学会多少种工具才能开始解决当前的问题呢?当然最理想的是把所有工具都掌握,但这对多数人来说短时间内几乎不可能,所以首先要学会最常用的,并了解六西格玛包括那些工具,每个工具的主要作用及使用场合,然后努力在日常生产经营中,在解决问题的过程中不断完善。比如让你测量精确到0.01MM的厚度时,如果你当时只知道普通米尺一种测量工具,就觉得这种任务不可能完成。但是如果你知道还有游标卡尺,还有更精确的度量工具如:螺旋测微器、千分表、三坐标仪等等,你就能从容地选择一种最适合的;还有第三种情况,也就是在了解到这个需求后赶紧向他人请教,别人可能告诉你说,千分表就能解决,然后教会了你千分表的使用方法,你从此多会了一种工具。一定要把握一个原则,所有的管理都是为了企业的进步和发展,不要孤立地看管理方法。

 

 3、一定在整个公司推行6sigma 吗?

我只要在主导部门推行就可以了,比如我在研发 和工艺这两个部门推行,其他部门配合就可以了。我运用DMAIC 模式,采用DOE WEIBULL 等一样可以解决问题,而且有MINITAB JMP做支持。我一样可以做出项目来,创造效益。在这个过程中,你需要谁支持呢?需要整个公司支持吗?不需要吧!

徐老师观点:六西格玛在企业的真实运作除了理念方面的普及外,是以黑带项目的方式运行的,如果目前最迫切需要解决的问题是研发部门的,那没问题,可以在研发部门开展项目,但是公司内部没有任何部门是孤立存在的,改进项目的过程输入是那些部门,输出是那些部门,必须得到该部门的支持才能有力改善。

六西格玛的推行,可以像GE那样,把其作为全公司的战略,全过程、全业务、全员展开。

在刚刚接触六西格玛,或者因为经费问题,或者因为对其认识还不够清晰,或者因为公司业务复杂等等原因,企业也可以不必要一开始就全面开展六西格玛。而是选择某些部门,某些产品,示范开始推行六西格玛,在这些示范项目得到认可后,在推广到全公司。

不论如何,六西格玛是一个全员参与的项目。即使在示范区域,最好示范区域全员都要能够“读懂”六西格玛语言。只有个别人掌握的六西格玛是暂时的、没有生命力的,这样的项目,只能算是完成了一个改善项目,并不能说公司推进了六西格玛。而其项目的成果,也是一时的,后续的持续发展能力欠缺。

 

4. 一定要做项目收益评估吗?
对于很多人来说,项目评估是一件难事,不知道该如何去做。但是我不去做,就不能创造效益吗,不能解决问题吗?当然不是,我一样的解决问题,一样的创造了效益。

徐老师观点:收益评估不仅是对六西格玛推行小组的一种鼓励,也是公司以后有效决策的基础。在年终庆功会上,乐呵呵地认为公司今年净收益大幅度增加,但如果不做详细分析,把六西格玛改进所得收益笼统地以为是销售所得利润,这样下一年度的工作重心、年度计划等等都有失偏颇,最终可能该鼓励的没有被鼓励,该重视的没有被重视到……

    六西格玛最初起源于摩托罗拉公司,它开始是用来减少缺陷率,从而提高产品质量的一个方法。六西格玛是在后期的发展中提出了财务收益的说法,并且成为现在六西格玛管理区别于其他管理项目的一个有效标志。

在六西格玛推行初期,如果核算财务收益较难,你可以暂时选择其他可衡量的KPI去观察项目的成果。但是,用收益去评估六西格玛,是一件非常有意义的事情,这不仅是说服高层继续投入开展六西格玛的有力数据,也会鼓励全体参与人员。更重要的是,它确实为项目的成败提供可更科学的度量工具。

如果一个影响不良质量成本仅1%的项目,即使该项目的合格率提高一倍,对整体COPQ的影响也还是微乎其微的。因此财务衡量非常有意义。

 

5. 一定要那么多的BB GB吗?
如在一个2000~4000人的厂,只要工艺和研发工程师掌握6SIGMA 工具,在实际中多运用,多解决问题就可以了,要什么BB GB

徐老师观点: 2-4千的工厂,大约需要3-5个BB,至于GB本为兼职,又不增加编制。工艺和研发并不能够保证一个公司的有效运行。销售不重要吗?没有市场信息的准确反馈,如何知道生产计划,财务不重要吗?没有财务数据,如何知道企业当前的状况…… 所以建议提问者要从整体、全局的角度去考量一个企业,不要犯了“重技术、轻管理”的老病。 

BB、GB只是六西格玛项目里对掌握特定知识人群的一种定义,如果你公司推行六西格玛,你可以把项目负责人、参与人员等不叫BB、GB,但是对应的职责和人员一定要有,而且要明确。

 

6、总之:6SIGMA 只要能解决现实的问题,就可以创造价值,你体现了自我的价值。不需要文化,不需要BB GB ,不需要全公司推行。按照现有的体制,采用6SIGMA的工具去做,去解决问题就可以了。如果你想上升到企业文化的阶层,才有必要推行6SIGMA.但是,有几家有企业文化?所以6SIGMA对于绝大多数企业来言,按照DMAIC运用它的工具就可以了,其他的统统舍弃,这样反而能更快的解决问题!欢迎大家评论!指点!
徐老师观点:画虎不成反类犬,这句老话我们千万不能忘记。六西格玛管理的目标是百万分之三点四的缺陷率。可以拿您企业的质量目标和这个目标对比一下。如果您企业还停留在百分之几的水平,那目前您最需要做的并不是去导入六西格玛管理。当然并不介意以上所说的学习六西格玛的主导思想,应用他的一些有效方法,但更应作的是推动基础现场管理方法,把不用精确统计工具就能解决的重要问题先一个个攻克。从三十分到七十分的进步更容易,更快速。从70分到85分则需要更多的努力,从85分到95分则更难了,已经不完全是努力就能解决的问题,更需要一些方法和技巧等。等到我们把自己企业提高到70分水平后,在全力投入,推进六西格玛方式,这样才更能看到六西格玛的威力。

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徐老师 质量管理领域培训师,咨询顾问。擅长质量工具系列(DOEMSAMSASPCFMEAQFDRAMSLCC等);六西格玛管理(导入、GBBB等);零缺陷管理;质量体系9001咨询、TS16949咨询、AS9100咨询、IRIS咨询等;质量成本管理;项目管理;5S现场管理等生产、质量管理相关培训咨询。

Tel13691373360      Emailxu.consultant@163.com

 

   

  
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