六西格玛工具中国行 - 质量达人的日志

（转载）

随着中国企业的快速发展和全球500强在中国大范围的投资，六西格玛管理悄然进入中国企业界，并且在五六年的时间内迅速从少数标杆企业扩散到各行各业，随着六西格玛的导入，在中国企业内部迅速成长起来一批积极推进六西格玛的中流砥柱们，他们被冠以倡导者（champion）、黑带大师（MBB）、黑带（MB）、绿带（GB）等称号，他们孜孜不倦地在推进六西格玛的道路上摸索前进。本刊特请东芝公司六西格玛顾问公司副总裁石山一雄先生和中国质量协会秘书长马林女士，就企业管理者在推进六西格玛时所遇到的、所关心的问题做了访谈。

品质文化：六西格玛进入日本已经有十几年历史，跟过去相比，目前六西格玛在日本的发展有无变化？

石山：从整体上来看，没有什么太大的变化。在日本，当时是因为欧美国家的公司开展六西格玛活动，所以跟欧美公司有贸易往来的那些日本公司被要求使用六西格玛工具，尤其是那些本部在国外而在日本设立子分公司的大公司，它们最先开始在日本推进六西格玛。但是现在更多的公司是主动推进六西格玛。在日本也有部分公司已经开展了三年或五年的六西格玛活动，但效果不太好，就停止了。现在还坚持做六西格玛的有索尼公司、东芝公司、全日空公司（ANA）、日本航空公司（JAL）等等。

品质文化：跟六西格玛最初引进中国时相比，现在六西格玛有哪些变化？现状如何？

马林：从变化的角度来说，六西格玛已经由一个单纯地降低缺陷率的统计改进方法，逐渐发展成为以战略导向、顾客导向等为核心的企业持续改进的一种模式。现在国内有越来越多的企业引进这一方法，不仅钢铁、汽车、航空等制造业在推进，服务行业也有涉及，从行业的扩展面上看，是越来越大了；另一方面，六西格玛的内涵也在发展，企业战略导向、顾客导向开始跟企业文化结合在一起，形成企业持续发展的模式。此外，衡量六西格玛的绩效指标也在改变，原来单纯的用财务指标来衡量，表现为项目所创造的金额，现在则更重视它为公司战略目标的实现所做的工作，以及为顾客满意方面所改进的部分。而且现在企业文化和5S等一些内容也逐渐都丰富到六西格玛中去了。

品质文化：随着全球一体化进程的发展，很多企业在国内都已经找不到竞争对手，他们该如何保持发展？

石山：在日本，大家也在想，是否要与同业的标杆企业来比较。因为要得到同行业的真实的最新数据，是很困难的事情，一般比较直接的方法就是请咨询调查公司帮助。比如说对企业原材料的采购和库存来进行标杆对比，未必要找同行业的材料采购库存部门来对比，可以找物流行业或者大型零售商（24小时营业店）来比较，对他们的物流进行调查更有比较意义。所以标杆对比，未必非要找同行业的最佳企业来比较，找跨行业的最佳流程也可以，数据也相对容易收集。东芝公司也在进行同业的标杆比较，但有些项目是跟其他行业比较。很多企业必须从全球来寻找自己的标杆，比如丰田公司最初参照美国来比较，很多日本公司已经把目光放到世界了。为了提升业绩，必须要放眼全球，甚至是其他行业的第一，来做到提升业绩。收集详尽的数据和资料很困难，但是通过媒体、论文、公开数据等还是可以收集到一些的。

马林：在全球化的背景下，标杆学习不应该仅限于国内，对于国内同行业中处于领跑地位的企业来说，他

们应该瞄准国际市场上一流的企业。如果我国某些企业在国内或国际处于领先地位的时候，它可以跨行业去选标杆企业。 21世纪的标杆学习就是永远不能满足，要善于寻找改进机会，坚持持续的改进。现在一些香港企业也来申请全国质量奖，目的就是要对标杆企业进行学习。标杆学习首先要具备以己之短，比人之长的理念。日本在这个方面做的比较好，他们总是在寻找自己不如标杆的地方，而我国有些企业喜欢以己之长比人之短，这样会影响企业的改进和长远发展。收集竞争对手和标杆企业的比较性数据很有必要，但并不是很容易。目前国外有一些行业协会、银行、保险公司、证券公司等机构可以提供优秀企业的参考数据，我国在这方面做的还不够，因此需要下些功夫，注意收集行业内相关比较性和竞争性数据，以及跨行业的类似过程的比较性数据，以便掌握自己在市场中的竞争地位，寻求改进机会。

品质文化：历史越悠久的企业，经历过的危机就越多。在转机的关键时刻，是管理者的英名决策重要，还是公司的长久机制更能确保公司安度危机？

石山：东芝到今天也有132年的历史了，在数百年中并非一直处于上升的通道，总经理也换了很多任，基本原则就是后任社长总能把前任社长的精神继承下来，尽最大努力争取做到最好。132年中始终坚持的就是不衰落的信念和始终追求的热情（另译为探求心）。在转机关键，更重要的还是人的作用，总经理以及他的团队，起了更大的作用，他们找出问题，及时采取最佳措施并加以解决。

马林：国外的一些百年老企业不仅关注企业的利润额，也非常强调永续经营能力，实际上就是强调基业常青的问题。这些基业常青的企业都有明确的使命和核心价值观，为利益之外的追求而生存，所以他们能适应外部环境的变化，以变应变，把危机转化成机遇。东芝就是这样的企业，在日本经济不景气时，东芝选择了六西格玛，我们可以看到东芝把六西格玛作为经营变革的工具，为了推进六西格玛专门成立了经营变革部门，而不仅仅是把六西格玛当作一个降低缺陷率、降低质量成本、提高效率的方法。能够在危机发生时，找到一个方法促进观念的转变，保证战略目标的实现，这样的公司会有持续的生命力。国内企业应该在外部环境发生变化时，积极地转变观念、转变运作模式，比如说在顾客导向、竞争力等问题上有很多观念应该转变。过去对自己的产品和服务质量的评价都是自己来评价，说好的多，说差的少，而现在强调顾客导向，就必须站在顾客的角度上去评价；另外，很多企业在进行绩效评价时都是跟自己的过去来比较，一年比一年好，而现在应该跟竞争对手比，跟标杆比，要永远不满足现状。再就是学习的概念，并不是说参加的培训多就好，而是应该通过学习提高企业改进和适应变化的能力。在结果导向的问题上，过去总是强调自己做了什么，而没有强调自己做到了什么。在经济全球化的条件下要谋求发展，就要在观念上、运作模式上学习发达国家的成功经验，与国际接轨，同时把我们原有的好传统保持下去。

品质文化：在中国企业推行六西格玛时，注重看得到的成效，比如创造效益节省成本，这样会不会将企业发展引入误区？

石山：东芝公司在最初引入时，也是关注效益，关注成果额。这本身不是坏事。但是成果额必须经过财务部门的严格监察，从财务的视角考虑可以成立的成果才算是成果。项目的成本，也必须经过财务严格审查，才能是真正的成果额，而不是你自己申报的成果。如果过分追求直接成果，就会格外关注在什么地方能产生成果额，而忽视本质的东西，所以更应该直接聚焦的不是眼前看得到的东西，而是实质性的东西。在六西格玛中引入平衡积分卡来考虑问题，这部分就属于学习和成长的部分，会引导员工更加关注实质。

马林：导入六西格玛的初期用金额来衡量项目，会比较容易看到成效，从而树立企业员工对立西格玛的信

心。如果一开始就使用战略目标来评价，可能一年都看不到六西格玛对企业战略目标实现的改变。但随着六西格玛的发展，像东芝等一些企业现在已经不仅仅强调缺陷率的降低、经费的节约，而是更关注有利于公司战略目标的实现。我碰到一个日本专家，他调查美国企业开展六西格玛有三条成功的经验：第一个是领导强力推行，典型的就是GE的杰克·韦尔奇。在GE采取的是强力推行，比如不推进六西格玛就不能获得提升，奖金的40％用于六西格玛的奖励等方法；第二个就是培养一支骨干队伍，包括champion、大黑带、黑带、绿带等；第三就是用金额来衡量效果。但日本企业的做法不尽相同。

品质文化：一般而言，哪些类型的企业适合导入六西格玛？

石山：制造业比较容易引入六西格玛的手法，服务业也在开始导入六西格玛。在日本，像银行、医院、商场、生命保险公司等服务业也都在制造业之后开始导入六西格玛。在美国，并不是所有的公司都在做，但是六西格玛几乎涉及所有的领域。同时，那些已经有健全的行之有效的管理方法的企业不必马上导入六西格玛。

马林：推进六西格玛的企业应该有两个基础条件，其一是企业的领导有变革的意识，愿意去改变，这样的企业就适合导入六西格玛。因为引进六西格玛本身就是一场变革，从小的方面来看是项目的改变，从大的方面来看就是管理模式的改变、企业文化的改变；其二是企业已经有相当健全的管理基础并且愿意改进，这类企业比较适合导入六西格玛。比如说已有ISO9000等管理基础，在这样的条件下改进才能是真正的改进。如果管理基础不好，制度不健全，那么任何好的工具方法都不能认真执行，这样的导入没有任何意义。

品质文化：东芝公司在导入六西格玛时，在管理机制、业务机构和公司文化三个方面发生了变革，其中哪方面阻力最大？

石山：与其说阻力，不如说哪个重要程度更高些，我觉得是文化方面的变革更重要。因为前两个变革，只要经营层作为方针制定下来加以执行就可以了，而公司文化氛围的变革，是需要全体员工的共同接受和努力，这是需要时间和能量的。因为即使上面的领导说决定导入六西格玛，但是并不一定所有的员工都有这个意识，都能跟上。所以这个更重要。

品质文化：国内企业在导入六西格玛时，在管理机制、业务机构和公司文化三个方面发生变革，哪方面更为重要？如何克服变革中的阻力？

马林：企业在导入六西格玛更应该注重企业文化。只有克服了企业文化的阻力，才能顺利开展。我觉得有两点很重要：有种说法称企业文化是老板的文化，我认为领导企业必须要有一套以顾客为中心的价值观；此外，企业的文化建设没有捷径可走，只有依靠反复宣传和贯彻。上海的贝尔阿尔卡特公司特别重视对员工文化的教育。每个新员工进公司后，都要经过三个培训：公司导向、核心职业能力训练营和岗位技能培训。企业文化需要反复强化，才能渗透在员工的意识中。一般而言，面对变革有三种人：积极推动的人、反对变革的人和中间状态的人。如果要克服变革阻力的话，首先应该争取中间状态的人。对于那种坚决反对的人，你应该让他远离权力中心甚至辞退他。把一个强烈反对的人变成一个积极支持的人，这个难度非常大。所以应该通过教育来争取中间的人，通过宣传和事实让他们知道变革能给企业带来哪些好处。就像人们常说的，把一个不会爬树的熊变成一个会爬树的猴子，这是非常困难的。

品质文化：为了顺利推进六西格玛，东芝公司采用了何种必要的激励制度？

石山：在东芝公司，并不是你成了黑带就可以做科长，成了MBB就可以做部长，而是你在这个职位上，必须具备黑带的知识和素质。要想做科长，必须接受绿带的教育，但是不是说你接受了绿带的教育，你就一定能做科长。最初在全公司普及六西格玛时，就有这种想法，就是相应的人员应该具备六西格玛知识。如果不这么做，在整个公司都推进六西格玛时，部长和科长都不理解六西格玛，那么一定会形成阻碍，就会导致在全公司的推进没有成效。在这样的情景下，不学习六西格玛，即使不使用六西格玛，也会行不通，因为你就不能得到相应的位置。大家形成了这种认识，就自然而然地在自己的工作当中，要使用六西格玛的手法，充分发挥绿带和黑带的作用。东芝现在已经形成这样一个模式，不是你一年做了多少项目，实现成果额多少，而是有一个总目标，在实现总目标的过程中，一些是可以用六西格玛就能解决的，一些要用别的方法来解决。这个模式也是我们引进六西格玛最初的目标，也是最理想的状态。

品质文化：日本公司里推进的六西格玛与其他国家、地区有没有不同？

石山

：东芝公司也不是百分之百照搬欧美的六西格玛，而是把它变得更符合东芝公司氛围的这样的一个手段，所以中国在导入六西格玛，也应该更适合中国的国情，而不要摒弃掉所有过去的做法。用过去原有的办法能解决的，就用过去的手法，用过去的手法解决不掉，再使用六西格玛手法，并且把六西格玛纳入自己公司的体制当中。我每次讲课都强调，不要照搬六西格玛，而是加以改造，把它变成一个适合自己的工具。在中国创造中国流的六西格玛，也是一个好事，但是它的基本的东西应该遵守。比如少林拳的拳法，也有基本套路，在发展过程中，也会用变化，但是基本的东西会保留。引入六西格玛，首先应该很好的学习原型，在学会以后，在工作中消化、应用。最近，大家在谈论精益六西格玛，有人说，传统的六西格玛太复杂，我们应该完全采用精益六西格玛。不要六西格玛，只搞精益，这是不对的。有这么多种手法，采用哪种，应该由企业自己决定。不是摒弃六西格玛，而完全引入精益六西格玛，六西格玛有六西格玛的好处，精益六西格玛有精益六西格玛的好处，可以两家都用，也可以取两家之长。

刚读了一位审核员网友的博客，非常欣赏网友的座佑名“予独爱莲之出淤泥而不染，濯清涟而不妖！”但在现实社会中要做到实在太难。

也非常认同他在体系认证中的审核风格“以严谨、认真，始终把自己当作一个传教士，对被审核的单位传输着自己对管理的一些理解，希望企业能真正的由不规范变为规范，并且不断提升”。客观地讲，一个组织不管是进行体系认证或其他任何管理模式都是为了提升自身管理的规范性或水平。但目前一些组织基于短浅的市场目光，而忽视了市场要求背后真实的要求，往往对审核风格的要求就各异了，更不想体系给组织能带来多少提升组织综合能力的方面。

本人在体系咨询或其他管理模式的咨询过程中，始终强调的是体系标准或其他管理模式为组织或组织的主体人服务，而不是组织或人服务于体系标准或其他各方面的管理模式。就好比，人穿衣服，是衣服服务于人，而不人服务于衣服，如果反之，就会闹出大笑话了。

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