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《士兵突击》之钢七连看企业文化的重要性  

2007-11-09 13:20:37|  分类: 以小见大 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                                                    文/遥遥

  本博原创,转载请注明出处:http://xu.consultant.blog.163.com/

百度的首页换图片了,百度第一期封面人物,竟然是《士兵突击》的许三多,再看看近期媒体的文章,有多少是关于这个看似平凡却有着无穷生命力与张力的许三多的呢。所以关于许三多的论述就不再多说,只想从是什么成就了许三多的角度,谈谈企业文化的重要性。

 

许三多入钢七连的入连誓词是:

    列兵许三多,你必须记住,你是第四千九百五十六名钢七连的士兵!

      列兵许三多,有的连因为某位战斗英雄而骄傲,有的连因为出了将军而骄傲,七连的骄傲是军人中最神圣的一种!钢七连因为上百次战役中战死沙场的英烈而骄傲!

      列兵许三多,钢七连的士兵必须记住那些在五十一年连史中牺牲的前辈,你也应该用最有力的方式,要求钢七连的任何一员记住我们的先辈!

      列兵许三多,抗美援朝时钢七连几乎全连阵亡被取消番号,被全连人掩护的三名列兵却九死一生地归来。他们带回一百零七名烈士的遗愿在这三个平均年龄十七岁的年轻人身上重建钢七连!从此后钢七连就永远和他们的烈士活在一起了!     

      列兵许三多,从这个意义上来说,我们是活在烈士的希望与荣誉之间的!

      列兵许三多,我们是记载着前辈功绩的年轻部队,我们也是战斗的部队!

      列兵许三多,下面跟我们一起朗诵钢七连的连歌。最早会唱这首歌的人已经在一次阵地战中全部阵亡,我们从血与火中间只找到歌词的手抄本,但是我们希望,你能够听到四千九百五十六个兵吼出的歌声!

      一声霹雳一把剑,一群猛虎钢七连;

      钢铁意志钢铁汉,铁血卫国保家园。  

      杀声吓破敌人胆,百战百胜美名传。

      攻必克,守必坚,踏敌尸骨唱凯旋。

仅是读一读上面的誓词,就让人热血沸腾,如果放声读出来,就更加激昂与踌躇满志,在电视剧的情景下听钢七连的誓词,更加感慨:人其实应该这样活着:信念与激情。

钢七连从某种意义上讲,并不是“好”连队。许三多刚刚被调会团部,团长让他做勤务员类似的工作,他选择了钢七连时,当时的战士们有多少不理解呀!钢七连苦啊!那钢七连的人为何自得其乐,而且自认为是天赐的美差,每个人,就连“老末”都为他所属连队而自豪不已呢?

我想不是人们都更喜欢吃苦,也不是因为坦克,而是因为钢七连在艰苦的训练中昂扬的斗志与团结的集体。“不抛弃、不放弃”的精神让整个钢七连感觉自己与别的团队如此独特。是这个连队中的文化让每个热血男儿愿意为此而去努力、并幸福地享受着别人认为的辛苦。

作为一个企业,如果能建立一种优良的企业文化,让员工在工作中感受都荣誉与满足感,何愁企业没有战斗力、竞争力,团队不稳定呢?

一天只有24小时,基本有10小时在工作或者在为工作做准备,7小时睡觉,其余5小时就是吃饭、干家务、访亲友和休闲。仔细看看,如果生活和工作完全分开,工作中得不到任何乐趣的话,我们的生活该有多么枯燥无味没有意义啊。难道每一天就是没完没了地工作和为工作而做准备吗?

如果企业拥有一种文化,让员工工作的时候感觉是在体现自身价值,或者为整个集体做非常重要的事情,让员工在企业能得到在一个被认同或者加入某个组织的兴奋与快乐,何愁工作没有激情。这样才是生活。生活是快乐的工作+快乐的休息。

一个在世界100强的外企朋友说:刚到公司的时候,什么都抢着干,新人吗,要多学习。后来才知道,公司的民间企业文化是“人不为己,天诛地灭”。多做了的工作得不到任何感激,而且别人还会笑你幼稚。所以,她也学会了推卸。刚刚怀孕一周的她已经决定修产假,说不休白不休。休完后可能会考虑换个工作。在令人羡慕的企业里,干着让人尊敬的职业,工资待遇又很好,可还是想辞职,她说是因为没有新的东西,没有满足感。其实,也是因为没有归属感。

明基收购西门子手机公司后,在这个被东方后起之秀兼并进来的西方子公司内就存在两种不同企业文化需要融合,明基如同年轻人般的快速、灵活、创新、拼搏的精神,与德国员工们老人般的迟钝缓慢、循规蹈矩、安于现状的习惯作风形成鲜明的对比和冲突。很显然,作为领导者的明基必然要将不适应集团文化的德国员工们融入到其优势文化中,至少明基应当培养其优势文化在新的子公司中处于强势主导地位。

可是令明基的领导层痛苦和无奈的是,由于收购协议的约束和西门子所处地德国的法律规定,他们既不能按明基的管理理念将结构复杂、运行迟钝缓慢的德国子公司的管理组织进行重组,使其变得精简高效,更不能将明显冗员过剩、超过实际运行所需几倍的人员裁减出去,沟通上又存在语言和文化习惯的差距。于是结果造成,本来应是子公司的德国员工融入明基,而实际上却是明基不得不想方设法融入进德国,否则,整个西门子公司将无法运作。于是,在明基德国子公司中就出现了明基公司董事长李琨耀向记者所说的这样的无奈情况:明基要求快速推出的新机种,德国的研发团队要延迟一个季度才完成,而手机市场上,"延迟一个季度,相当于价格打了15%-20%的折扣。产品的价格走不到高端,德国子公司的附加价值就创造不出来"."一年中,西门子的员工有6个礼拜休假,在1-9月,公司很紧张的时候,他们也照休不误,我们除了绝对尊重,是没有办法改变的";更具体的例子是,"譬如说做一个分析报告,在明基用10张纸就能说清楚,但德国员工做起来,会用50张纸,详细程度超乎明基人的想象。但是,他们根本不知道怎么去把报告写短。"

在经历过这次惨重收购兵败之后,在明基国际化的道路上留下了深刻教训,李琨耀认为,要成功走出国门,最关键的是要有相应的国际化人才储备,而"人才是一个最大的挑战,国际化人才培养需要时间,我们打算在中国市场上有了一定规模,再国际化。

事实上,我们从深层次发掘明基兵败德国的根源,其关键性的原因就是明基无法在德国子公司建立培养其明基的优势文化,不能用明基的管理理念去改造德国子公司。美国前通用电气的总裁韦尔奇认为,不能认同公司企业文化的人,坚决不能用,必须裁减出去。事实上,这就是企业优势文化的一种强势体现,对于不认同企业文化的人员要采取"党同伐异"的强硬手段,也正是采取这种不能容下"异己"的手段,维护和保证了支持通用电气不断发展壮大的企业文化的纯洁和传承。所以,企业文化的优势整合首先一步就是要将优势培养成强势。

    因此,想建立什么样的企业,领导层就要在企业内部建立什么样的企业文化。企业文化好比社会生活中的道德约束,很多事情没有触动法律和纪律,但是如果没有道德的约束,社会就会混乱。想让自己的企业成为一股有战斗力的新鲜力量,就赶紧采取措施去逐渐营造积极向上的、属于自己的企业文化吧。

       建议领导者们闲暇时看一看《士兵突击》,能让许三多成长为优秀士兵,与许三多个人的勤奋与努力分不开,但更与这支部队的管理、文化息息相关。与这些班长、连长、队长、团长们比一比,或许能找到自己改进的方向。

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徐老师 质量管理领域培训师,咨询顾问。擅长质量工具系列(DOEMSAMSASPCFMEAQFDRAMSLCC等);六西格玛管理(导入、GBBB等);零缺陷管理;质量体系9001咨询、TS16949咨询、AS9100咨询、IRIS咨询等;质量成本管理;项目管理;5S现场管理等生产、质量管理相关培训咨询。

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